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La territorialisation comme condition de durabilité des organisations

Benoît Pigé

Résumé : L’inscription dans un territoire (ou dans des territoires) permet à une organisation d’affronter les évolutions environnementales et culturelles, parce que l’incarnation dans un territoire permet le face-à-face. Ce face-à-face dépend des engagements personnels de chaque acteur mais il peut être facilité ou entravé par les structures et les normes existantes. Une organisation qui se fossilise devient incapable de s’adapter à des changements environnementaux ou à des contextes normatifs distincts. Au fur et à mesure que l’organisation se focalise sur des enjeux abstraits, la satisfaction concrète des diverses parties prenantes est ignorée au bénéfice d’une représentation statistique qui ne représente qu’imparfaitement des réalités déjà passées. Reconstruire le face-à-face fait éclater la représentation chiffrée car le face-à-face apporte un supplément de sens à des représentations abstraites, il rend singulier ce qui n’était qu’un concept.

Mots clés : normes, territoire, durabilité, organisation, parties prenantes

Abstract: Insertion in territories allows an organization to cope with environmental and cultural changes, because territorial insertion allows face-to-face. This face-to-face depends on actors’ personal commitments but it can be facilitated or hindered by existing structures and institutions. A fossilized organization becomes incapable of adapting to environmental changes or to distinct institutional contexts. As the organization focuses on abstract issues, the concrete satisfaction of stakeholders is ignored for the benefit of a statistical representation which focuses on past realities. Reconstructing the face-to-face transforms the figured representation because the face-to-face brings additional meaning to abstract representations, it makes singular what was only a concept.

Keywords: durability, territory, organization, stakeholders, institutions

 

Comme l’entropie augmente, l’univers, et tous les systèmes clos au sein de l’univers, tendent naturellement à se dégrader et à perdre leur spécificité, à évoluer du moins au plus probable état, d’un état organisationnel et de différenciation dans lequel des différences et des formes existent, vers un état de chaos et d’uniformité. (…) Mais, bien que l’univers dans son ensemble, si bien entendu il existe un univers global, tende à se dégrader, il y a des enclaves locales dont la direction semble inverse à celle de l’univers en général et dans lesquelles il y a une tendance limitée et temporaire à l’accroissement de l’organisation. La vie trouve sa demeure dans certaines de ces enclaves (Wiener, 1954, p.12).

L’entropie est le terme physique pour désigner le phénomène qui conduit un système d’un état très différencié vers un état indifférencié. L’émergence historique des grandes organisations est un phénomène inverse à celui de l’entropie. Par analogie avec les êtres cellulaires, l’organisation économique a évolué d’un système d’acteurs atomisés vers un système où les acteurs sont regroupés en organisations nettement différenciées. Néanmoins, le principe de l’entropie demeure et il existe une tendance naturelle qui conduit à la disparition des organisations. Cette tendance peut s’expliquer par la perte de l’innovation, l’incapacité à réagir et à s’adapter à un environnement changeant. L’organisation se sclérose, ses réactions ne permettent plus de faire face aux évolutions de son environnement et in fine elle disparaît.

La thèse défendue dans cet article est que ce mouvement de disparition des organisations peut s’expliquer par la référence au concept de territorialisation. Alors que les êtres humains sont voués à la mort par leur incarnation, les organisations ont le privilège de pouvoir survivre à leurs fondateurs et à leurs parties prenantes initiales et de perdurer sur des siècles, voire des millénaires. Les organisations ne sont donc pas liées au caractère mortel des êtres humains qui les font vivre. L’analogie qui nous semble plus pertinente est celle des végétaux et, en particulier, des arbres. Comme le suggèrent certains botanistes (Hallé, 1999) certains arbres sont potentiellement immortels car ils se régénèrent sans cesse. L’élément majeur qui caractérise un arbre par rapport à un être vivant est son enracinement, sa nécessité d’être ancré dans un terroir. Si une organisation n’est pas liée à un territoire déterminé, notre thèse est que, cependant, une organisation ne peut durer que si elle conserve des liens étroits avec ses territoires d’implantation. Tout se passe comme si l’interaction entre l’organisation et ses territoires d’implantation était la condition d’un lien durable et vivifiant entre l’organisation et ses parties prenantes.

Toute organisation naît au sein d’un territoire pour, ensuite, si elle a la possibilité de croître, s’étendre à d’autres territoires. Ce faisant, les organisations qui grandissent voient leurs liens avec leur territoire initial et leurs nouveaux territoires d’implantation s’atténuer, se diluer, et parfois se réduire à des pratiques fossilisées qui ne véhiculent plus de lien réel entre l’organisation et ses territoires d’activité. En accédant à une certaine taille, l’organisation semble promouvoir sa durabilité mais, dans le même temps, elle en fragilise le socle car elle ne dispose plus de ce lien vital qui la relie au concret incarné. L’organisation devient une chose soumise à l’usure corrosive du temps.

L’inscription dans un territoire (ou dans des territoires) permet à une organisation d’affronter les évolutions environnementales et culturelles, parce que l’incarnation dans un territoire permet le face-à-face. Ce face-à-face dépend des engagements personnels de chaque acteur mais il peut être facilité ou entravé par les structures et les normes existantes. L’inscription dans un territoire est une condition de l’émergence et de la poursuite d’interactions sociales porteuses de dynamisme et de vie.

Notre définition des territoires englobe à la fois l’existence de normes (institutions) qui constituent les règles du jeu du territoire considéré (North, 1990), et l’existence d’une communauté incarnée dans ce territoire. Trois éléments constituent donc un territoire : l’espace [1] (qui n’est pas nécessairement géographique mais qui peut également être virtuel : par exemple un réseau), la communauté qui habite ce territoire, et les normes qui régissent le vivre-ensemble au sein du territoire.
La théorie des organisations explique le développement des organisations mais elle a plus de difficultés à analyser leur déclin[2]. Les raisons avancées pour expliquer le déclin sont souvent la perte de la capacité à innover, c’est-à-dire à s’adapter aux évolutions de l’environnement (Mone, McKinley et Barker, 1998). L’organisation s’étant rigidifiée, elle devient progressivement incapable de modifier ses processus pour répondre aux nouvelles opportunités et menaces. Mais, cette rigidification est-elle simplement liée au temps[3] ou dépend-elle également de facteurs relationnels ? La littérature académique (Cameron, Whetten et Kim, 1987) a étudié le déclin des organisations en recherchant les corrélations avec des facteurs structurels (centralisation, absence de vision à long terme, conflits, etc.). Autrement dit, des facteurs communs pourraient expliquer le déclin des organisations quelles qu’elles soient.
De par sa croissance, l’organisation tend à s’affranchir des territoires dans lesquels elle est implantée[4], le lien se distend entre l’organisation et les diverses communautés des territoires où elle intervient et, in fine, quand des crises surviennent, l’organisation est emportée car elle ne dispose plus de l’ancrage territorial qui lui permettrait de résister. Le territoire permet de matérialiser, d’incarner la relation de l’organisation à ses parties prenantes. Au lieu de gérer des relations abstraites, l‘ancrage territorial oblige l’organisation à appréhender chacune de ses parties prenantes comme un visage, c’est-à-dire une singularité, une unicité, qui ne se fond pas dans une définition abstraite et désincarnée.

C’est la perte du face-à-face, d’une interaction directe et personnelle avec les parties prenantes qui conduit l’organisation à une forme de rigidité cadavérique et, par voie de conséquence, à son déclin. Le face-à-face ne se mesure pas, il ne peut que se déduire d’un certain nombre de facteurs structurels. La disparition progressive des interactions sociales s’explique par la désagrégation du cadre favorable à ces interactions. C’est parce que l’organisation perd le lien avec ses territoires d’implantation, que le cadre naturel dans lequel s’exerçaient les interactions entre les acteurs organisationnels (entre l’organisation et ses parties prenantes) se dégrade et devient inhospitalier.

L’INCAPACITÉ À ENRAYER LE DÉCLIN ORGANISATIONNEL

La performance d’une entreprise ou d’une organisation est supposée sujette à une dégradation pour des causes aléatoires non spécifiées qui ne sont ni irrésistibles ni si durables qu’elles empêchent un retour aux niveaux de performance préalables, à condition que les dirigeants focalisent leur attention et leur énergie à cette tâche. La dégradation de la performance est traduite typiquement et généralement, c’est-à-dire pour les entreprises et les autres organisations, par une dégradation absolue et relative de la qualité du produit ou du service fourni (Hirschman, 1970, p.4).

À la différence d’Albert Hirschman, nous nous intéressons à la possibilité que la détérioration de la performance soit irrésistible et durable. Notre question de recherche est donc : pourquoi certaines organisations se révèlent-elles incapables de répondre à des changements environnementaux alors que leurs dirigeants sont compétents, motivés et qu’ils disposent de systèmes d’information sur l’état de leur environnement et les attentes de leurs parties prenantes ?

Dans son ouvrage, Albert Hirschman explique que les parties prenantes insatisfaites manifestent leur mécontentement par deux voies alternatives : en s’adressant aux dirigeants, à l’opinion publique ou à n’importe qui de disposé à écouter (Hirschman, 1970, p.4) ; ou en quittant l’organisation[5]. L’incapacité à répondre aux attentes changeantes des parties prenantes s’expliquerait alors par l’incapacité de l’organisation à écouter les acteurs, qu’il s’agisse de ses parties prenantes mécontentes qui sont encore dans l’organisation, ou qu’il s’agisse d’anciennes parties prenantes qui ont quitté l’organisation en raison de leur mécontentement.

Apparemment, une telle incapacité à écouter est suicidaire et signifierait une incompétence des dirigeants. N’importe quelle formation en gestion rappelle que l’organisation doit mettre en place des outils pour écouter ses clients (le marketing et la gestion commerciale), ses employés (la gestion des ressources humaines) et même ses fournisseurs et sous-traitants. Tout dirigeant non seulement dispose d’enquêtes de satisfaction et de questionnaires d’évaluation mais, en plus, il passe une part considérable de son temps à rencontrer des parties prenantes et des acteurs externes.

La question ne porte donc pas sur l’existence de mécanismes d’enregistrement des mécontentements mais sur la capacité à décrypter les mécontentements. La non-prise en compte de l’insatisfaction de certaines parties prenantes pourrait s’expliquer par l’absence d’urgence ressentie par les dirigeants (Mitchell, Agle et Wood, 1997). Même si les dirigeants sont convaincus de la nécessité de prendre en compte les attentes de leurs parties prenantes et de répondre à leurs mécontentements, ils peuvent ne pas y parvenir pour des raisons qui leur sont inaccessibles, parce que ces parties prenantes leur sont devenues étrangères.

La fossilisation des interactions sociales, le cas de General Motors

General Motors a dominé le marché automobile mondial pendant un demi-siècle pour aboutir à une mise en faillite en 2009. Le groupe est né en 1908 à partir du regroupement de diverses entreprises liées à l’automobile sous la direction de William Durant. Après une très forte période d’expansion, la crise de 1920 obligea General Motors à revoir ses mécanismes de management et de gouvernance :

Le plan de Sloan, approuvé par le conseil d’administration le 29 décembre, entra immédiatement en application. La structure qu’il créa reste jusqu’à aujourd’hui la base de l’organisation de l’entreprise. Elle dura parce qu’elle transforma General Motors d’un agglomérat d’entreprises, principalement automobiles, en une seule entreprise coordonnée. Cela fut fait par la création réussie d’un office général pour coordonner, évaluer, fixer des buts généraux et des politiques pour les nombreuses divisions opérationnelles (Chandler, 1962, p.130).

General Motors a renforcé ses fonctions de coordination en les centralisant, mais elle a simultanément maintenu l’autonomie opérationnelle des différentes marques et activités de production du groupe. Chaque entité (filiale du groupe) pouvait répondre aux besoins spécifiques de ses clients tout en s’appuyant sur une infrastructure commune. C’est ce qui a permis à General Motors de détrôner Ford qui était une entreprise monolithique, incapable de répondre de façon efficace à l’émergence des demandes variées de ses clients.

Cette transformation de General Motors au début des années 1920s, qui fut en partie la mise en œuvre des transformations effectuées précédemment au sein du groupe américain DuPont de Nemours, permit non seulement à General Motors de dominer l’industrie automobile mondiale pendant un demi-siècle, mais elle fut aussi imitée par toutes les grandes organisations. Pourtant, cette même structure n’a pas empêché General Motors de connaître un déclin régulier à partir des années 1970s pour aboutir à une cessation de paiement en 2009 et être nationalisée par le gouvernement américain avant d’être réintroduite en Bourse en 2010.

Pourquoi les processus de développement de produits étaient-ils si lents et si coûteux et ses capacités de conception si mauvaises ? Pourquoi le réseau de fournisseurs de GM et ses opérations d’assemblage étaient-ils moins productifs que ceux de ses concurrents, et pourquoi la qualité de sa production était-elle si faible ? Pourquoi ces tendances ont-elles persisté pendant si longtemps ? Un courant de recherche considère que ces problèmes étaient des défaillances de perception et de motivation. Les problèmes de perception – l’incapacité à reconnaître que le monde est en train de changer – viennent du fait que les dirigeants tendent à dépendre totalement des modèles mentaux et des croyances qui ont soutenu initialement le succès de l’entreprise. Les problèmes de motivation – ou le refus d’agir y compris quand le besoin de changement a été reconnu – peut survenir quand l’environnement compétitif d’un secteur d’activité est faible et/ou que les dirigeants sont insuffisamment motivés pour agir dans l’intérêt de l’entreprise (Helper et Henderson, 2014, p.54).

L’hypothèse d’une incapacité des dirigeants à sortir de leur cadre cognitif n’explique pas tout. Dès les années 1970s, General Motors a étudié les pratiques de Toyota pour s’en inspirer. General Motors a notamment développé le projet Saturn qui, bien qu’étant en lui-même une réussite, n’a jamais pu être étendu à l’ensemble du groupe.

GM s’est débattu si longtemps parce que les pratiques de Toyota étaient enracinées dans le déploiement généralisé des contrats relationnels – des accords fondés sur des mesures subjectives de performance qui ne pouvaient pas être parfaitement spécifiées ex ante ni contrôlées ex post et qui tenaient en raison des perspectives futures – et l’histoire de GM, sa structure organisationnelle et ses pratiques managériales rendaient très difficile le maintien de tels accords que ce soit en interne ou entre l’entreprise et ses fournisseurs. (...) La question de la crédibilité apparut parce qu’il était difficile pour GM de modifier des comportements passés et pour les employés et fournisseurs de GM de croire que ces comportements étaient en train de changer (Helper et Henderson, 2014, p.55 et 62).

Dans l’approche théorique que nous développons, la crédibilité est liée au face-à-face. Ce qui fait qu’une parole est tenue pour vraie indépendamment des moyens de contrôle et de coercition est que la parole s’adresse d’une personne à une autre dans un face-à-face où l’autre est reconnu dans sa singularité. La force de Toyota est d’avoir trouvé des moyens pour maintenir ce face-à-face tout en se développant. Inversement, la situation de domination mondiale de General Motors l’a progressivement éloignée de la prise en compte des attentes réelles de ses parties prenantes pour devenir un jouet des marchés financiers.

Selon notre thèse, une organisation se dégrade parce qu’elle a perdu le lien avec ses parties prenantes, parce que la vie qui s’insufflait en elle du fait des interactions avec ses parties prenantes, cette vie s’est progressivement retirée, remplacée par des mécanismes de coordination formels qui font abstraction de la réalité des personnes pour ne plus considérer que des individus dans leur substituabilité.

S’il n’est pas possible de créer ex nihilo des interactions sociales, il est néanmoins possible de leur donner un cadre favorable pour qu’elles puissent se développer. Ce cadre nous l’appréhendons sous le terme de territoire. Un territoire est un construit social où des communautés d’acteurs interagissent en fonction des normes locales (des institutions en anglais) qui régissent ces interactions. Les interactions dépendent des acteurs mais le jeu dans lequel s’exercent ces interactions est régi par les normes qui s’appliquent au sein du territoire considéré.

L’éloignement progressif du territoire initial
Quand une organisation émerge, elle s’appuie sur un petit réseau d’acteurs qui se connaissent et qui partagent des normes communes[6]. L’organisation développe également des normes qui lui sont propres et qui résultent des interactions entre les diverses parties prenantes. Quand l’organisation grandit, ces normes initiales constituent l’ADN de l’organisation, ce qui lui permet de se développer sans perdre son identité.
L’organisation est une communauté d’acteurs (eux-mêmes individus, organisations ou sociétés) réunis par des liens divers. L’ADN de l’organisation n’est donc pas quelque chose de définitivement figé. Il évolue en fonction des parties prenantes et des réponses organisationnelles aux obstacles ou opportunités rencontrés. En ce sens, l’organisation s‘apparente au monde végétal des plantes[7] où un même arbre peut présenter des génomes différents selon ses branches maîtresses (Hallé, 2005, p.50-53).

Pour les organisations, l’enjeu de la durabilité serait donc de permettre une diversification d’une identité commune pour faciliter son adaptation à des environnements distincts. Une organisation qui fossilise son identité initiale, et qui se contente de dupliquer à l’identique ce qui fait son identité, devient incapable de s’adapter à des changements environnementaux ou à des contextes normatifs distincts. Elle ne peut qu’imposer aux territoires où elle s’implante son mode de fonctionnement. Le territoire devient abstrait et n’est plus que le lieu de reproduction d’une identité incapable de s’adapter à des évolutions.

Au fur et à mesure que l’organisation se focalise sur des enjeux abstraits (que ce soient la valeur boursière de l’entreprise ou des questions doctrinales dépourvues d’implications concrètes), les enjeux de pouvoirs se réduisent à un nombre limité d’acteurs déconnectés du quotidien de l’organisation. La satisfaction concrète des diverses parties prenantes est ignorée au bénéfice d’une représentation statistique qui ne peut que représenter imparfaitement des réalités déjà passées. Cela conduit à une forme de désintérêt de la part des parties prenantes qui considèrent que l’organisation ne leur accorde aucune importance en tant que parties prenantes uniques et singulières.

Par exemple, des employés qui considèrent que leur direction ne les voit que comme une ressource humaine abstraite n’ont aucune raison d’effectuer des efforts supplémentaires à ceux demandés ni de faire preuve d’initiatives susceptibles d’améliorer les processus organisationnels. N’étant pas perçus dans leur singularité, ils se replient sur la défense de leurs intérêts personnels. On aboutit alors à un processus auto-entretenu où la direction perçoit ses employés comme non impliqués et où les employés perçoivent leur direction comme distante et sans souci de la réalité et de la singularité des personnes[8]. Il en de même pour des clients qui peuvent considérer que l’entreprise ne prend pas en compte leurs attentes tant que celles-ci n’ont pas atteint une forme visible statistiquement. Dans une focalisation sur des indicateurs, n’émergent que les signaux qui sont significatifs statistiquement. Les messages individuels, singuliers sont effacés, et ce d’autant plus qu’ils sont éventuellement complexes et non modélisables sous un seul paramètre.

Le face-à-face disparaît quand l‘organisation implante des mécanismes formels de coordination. L’organisation continue à collecter des informations et à les analyser mais elle perd la capacité à interagir sur le vivant, elle ne peut que gérer des processus morts, des opérations de transformation qui n’impliquent pas les personnes et qui, par conséquent, ne peuvent atteindre la vie et s’insérer dans les mouvements d’évolution que cette vie entraîne. La fossilisation de l’organisation entraîne une lutte avec le territoire, et les acteurs qui y vivent, pour assurer la reproduction à l’identique des rapports contractuels. Si l’organisation acquiert la victoire, le territoire est réduit à n’être qu’un substrat au sein duquel l’organisation puise ses ressources. Si le territoire affirme sa suprématie, l’organisation ne peut que décliner ou s’adapter.

LE PHÉNOMÈNE D’ENTROPIE NORMATIVE

Pour Norbert Wiener (1954), quasiment tout peut être appréhendé sous forme d’un message qui est transmis et reçu. Les liens entre l’organisation et ses diverses parties prenantes peuvent donc être appréhendés comme autant de canaux de communication qui, s’ils ne sont pas entretenus, perdent petit à petit leur efficacité et deviennent incapables de transmettre un signal compréhensible entre les acteurs. Toute transmission de message entrainant une perte d’information, l’absence d’attention aux canaux de transmission peut conduire à une transmission dépourvue de sens pour celui qui réceptionne l’information. On a alors la naissance de monologues, chaque interlocuteur communique mais sa communication n’est pas perçue comme porteuse de sens par celui qui la reçoit car elle trop parasitée, brouillée par des interférences externes ou par des conventions qui détruisent le contenu informatif du message. De surcroît, le destinataire peut aussi avoir perdu les codes, les normes, qui lui permettaient initialement de décoder l’information transmise.

Dans une approche purement cybernétique, il suffirait de concevoir de nouveaux canaux de transmission ou de rénover les anciens canaux pour permettre le rétablissement de la communication. Mais le canal de transmission ne suffit pas. En lui-même il n’est que le support matériel d’une onde. Il lui manque la dimension de dia-logue (au sens étymologique une parole séparée, distincte, l’inverse d’un mono-logue).

Dans son ouvrage Tristes tropiques, Claude Lévi-Strauss (1955), relate son expédition au Brésil à la découverte des tribus indiennes le long de la ligne télégraphique Rodon. Il décrit l’abandon progressif de la ligne télégraphique, objet pourtant d’efforts humains colossaux lors de son établissement, en raison à la fois du manque d’intérêt qui lui est porté et de l’émergence d’autres modes de communication. Ce qui apparaît dans ce récit de voyage, c’est le contraste entre une technologie, un moyen de communication qui a modifié la vie d’une région, et une véritable rencontre de communautés distinctes et différentes. La communication a transformé les rapports humains mais elle ne s’est pas inscrite durablement dans la possibilité d’un face-à-face, elle s’est limitée à une coexistence de groupes humains.

Dans le cadre de notre réflexion, les observations de Claude Lévi-Strauss démontrent que le canal de communication fut insuffisant. Son impact principal fut la disparition accélérée des tribus indiennes et non leur intégration dans un réseau social. Seuls des individus survivent, mais les communautés en tant que telles ont disparu. Il ne suffit donc pas d’établir des canaux de communication pour assurer l’exercice effectif d’une communication. Il faut aussi que les informations échangées soient fiables (que le contenu réceptionné corresponde au contenu envoyé) et porteuses de sens. Dans le cas des tribus indiennes observées par Lévi-Strauss, l’information était dénuée de sens car elle était à sens unique : les communautés indiennes ne pouvaient que se soumettre ou disparaître car aucune signification positive (porteuse de sens pour les autres communautés) n'était accordée à leur mode de vie.

Le canal de communication (la structure) permet le transfert d’une communication en restituant plus ou moins fidèlement le contenu du message mais il n’est pas la garantie d’une communication effective. Si les acteurs ne souhaitent pas diffuser d’information pertinente, le canal peut être fiable et effectif et cependant se révéler inutile. Il existe donc une dimension humaine qui renvoie aux rapports humains, à la confiance qu’une personne accorde à une autre et qui la conduit à lui transmettre des informations porteuses de sens. Dans le cas contraire, on se limite à la transmission de bruit : des informations dépourvues de signification.

Le face-à-face, condition de la vitalité
La production industrielle et le développement des multinationales ont été rendus possibles par une certaine abstraction des processus de production et de distribution. C’est parce que les ressources consommées par les processus sont appréhendées par leur élément commun[9], qu’il est possible de concevoir des processus optimisés indépendamment de la singularité de chacune des ressources considérée dans son individualité[10].

Le face à face est la reconnaissance de la singularité de chaque ressource : Dire « Tu », c’est n’avoir aucune chose pour objet. Car où il y a une chose, il y a une autre chose ; chaque « Cela » confine à d’autres « Cela ». « Cela » n’existe que parce qu’il est limité par d’autres « Cela ». Mais là où l’on dit « Tu », il n’y a aucune chose. « Tu » ne confine à rien. Celui qui dit « Tu » n’a aucune chose, il n’a rien. Mais il est dans la relation (Buber, 1938, p.8).

Le Cela de Martin Buber, c’est la chose qui est appréhendée dans son élément commun, ce qui fait que l’on peut dire que du bois est du bois, qu’une table est une table, qu’un employé est un employé. Les ouvrages de gestion ou de sociologie traitent du Cela[11]. Le Tu, c’est la reconnaissance de la singularité de ce qui est en face. C’est la Rose et le Renard pour le Petit Prince (Saint-Exupéry, 1943). Le même être et la même chose peuvent être appréhendés de façon analytique, utilitaire (c’est le Cela) ou de façon relationnelle (c’est le Tu). C’est le regard posé sur la chose qui transforme la relation du sujet à l’objet car elle pose deux sujets l’un en face de l’autre. Reconnaître l’autre dans sa singularité, c’est le regarder en face (Lévinas, 1974).

Toute organisation est fondée initialement sur une reconnaissance de l’autre[12]. Avec la structuration de l’organisation et sa croissance, cette connaissance se trouve décalée en un cercle de plus en plus éloigné des dirigeants. Le dirigeant d’une entreprise de plusieurs centaines d’employés ne peut plus les connaître individuellement, parfois il ne descend plus que rarement dans ses usines ou dans ses magasins, il lui suffit de disposer des informations collectées[13], de prendre ses décisions et de les communiquer pour qu’elles soient appliquées. Parce que l’être humain est confronté à des capacités cognitives limitées, il s’entoure d’une structure, d’une hiérarchie, pour assurer l’exécution de travaux demandant la coordination de multiples acteurs.

Cette structure organisée, qui s’appuie sur la connaissance des lois scientifiques, est à la fois la condition de la réussite des organisations et la cause de leur disparition. Parce que l’organisation se réifie progressivement, parce qu’elle substitue des mécanismes informels de coordination aux mécanismes personnels, la relation de face-à-face se trouve limitée à des sphères précises de chaque organisation. Le dirigeant ne rencontre plus que très occasionnellement ses clients, et même parfois ses employés au service des clients. Certes, il dispose de tous les outils d’information pour avoir une représentation synthétique des attentes des clients mais il n’a plus le face-à-face, l’appréhension de la singularité.

La thèse que nous proposons peut donc être formalisée ainsi : les organisations, qui sont initialement des structures destinées à faciliter les échanges et coopérations entre personnes, tendent naturellement à se fossiliser en grandissant et en vieillissant. Cette fossilisation se traduit par de multiples aspects, en particulier le développement des règles bureaucratiques et de contrôle qui viennent peu à peu remplacer les interactions humaines afin de faciliter la prévision et la gestion des processus. Ce faisant, le lien entre les dirigeants et leurs diverses parties prenantes se distend jusqu’à perdre toute réalité. Notre question de recherche est : ce lien peut-il à nouveau se créer ou existe-t-il un stade au-delà duquel le lien est irrémédiablement détruit et comment peut-on créer ou recréer ce lien ?

La reconstruction d’un face à face
La durabilité exige deux conditions : l’existence de canaux de transmission et l’existence d’un dialogue, ce que Jürgen Habermas (1992) a synthétisé sous la notion d’éthique de la discussion. Avec les moyens modernes de communication, la difficulté de la durabilité est renforcée car les canaux de transmission donnent l’apparence d’une retransmission parfaite de l’information. Mais l’information émise n’est pas l’information reçue car les codes entre l’émission et la réception ne sont pas les mêmes. Ces codes d’émission et de réception sont liés aux normes qui régissent les territoires d’implantation des acteurs. L’éloignement du territoire et la gestion abstraite des données génèrent une perte d’information. Cette perte d’information est aggravée quand l’information se réduit à une succession de données financières[14]. Il n’y a plus de dialogue car il n’y a plus de possibilités d’exprimer ce qui n’est pas exprimable sous forme chiffrée.

Reconstruire le face-à-face devient une nécessité de survie pour l’organisation car cela devient le seul moyen de rétablir une véritable communication avec ses acteurs. Le face-à-face fait éclater la représentation chiffrée car il apporte un supplément de sens à des représentations abstraites, il rend singulier ce qui n’était qu’un concept. Ce face-à-face s’inscrit nécessairement dans un territoire car le face à la face n’est pas seulement la rencontre de deux singularités, il est cette rencontre dans un lieu incarné, marqué par une histoire, une culture, des croyances.

La force de Toyota par rapport à General Motors n’a pas été d’avoir un meilleur modèle managérial mais d’avoir un modèle qui permettait de prendre en compte la réalité des normes qui régissent le comportement des acteurs dans les différents pays où l’entreprise s’est implantée. C’est à partir de cette connaissance des contraintes, des habitudes, des représentations des acteurs que l’organisation peut tout à la fois maintenir les principes qui la constituent (son ADN) et adapter ses principes à la réalité des acteurs et de leur environnement.

Cette capacité à appréhender la réalité d’un environnement, le concret d’un territoire, dépend des personnes qui dirigent et animent chaque organisation mais elle dépend également des structures, des mécanismes, qui régissent les rapports des parties prenantes au sein de l’organisation et les modalités de prise en compte de leurs intérêts. In fine, la durabilité d’une organisation dépend donc des caractéristiques de sa gouvernance.

Le critère d’une bonne gouvernance peut s’évaluer selon l’efficience (la capacité à produire au moindre coût les biens ou les services demandés par les clients) mais cette efficience est instantanée, elle ne prend pas en compte la durée, l’inscription de l’organisation dans un temps où les prix peuvent fluctuer, où les marchés peuvent être imparfaits, où des externalités peuvent apparaître sans être prises en compte par les marchés. Pour être durable, une organisation doit donc s’affranchir de la maximisation de l’efficience à court terme pour se mettre en situation d’équilibre instable impliquant l’exigence du mouvement et donc du dialogue avec ses parties prenantes.

CONCLUSION

Selon notre thèse, l’organisation développe un cadre favorable aux interactions sociales quand elle maintient une proximité avec ses territoires et qu’elle permet un véritable dialogue avec ses parties prenantes. La différence avec les logiques actuelles de communication est l’insistance sur la bilatéralité du dialogue : chaque acteur est à la fois récepteur et émetteur. Par rapport au modèle cybernétique, la différence tient à ce rôle d’émetteur des parties prenantes de l’organisation. Dans le modèle cybernétique, l’information qui revient à l’organisation de la part de ses parties prenantes (le feedback) est le reflet de l’information initialement émise par l’organisation en direction de ses diverses parties prenantes. Une représentation physique en est le radar. Ce dernier permet d’appréhender un objet et de le localiser dans l’espace grâce à la réflexion sur l’objet des ondes émises. Ce n’est donc pas l’objet qui émet, l’objet ne fait que réfléchir les ondes reçues[15].

Dans un dialogue, chaque acteur ne fait pas que répondre à la partie opposée, il développe également sa propre argumentation et peut introduire des éléments nouveaux non initialement envisagés par l’acteur initial. Ce dialogue entre l’organisation et les parties prenantes est une condition de la durabilité des organisations car c’est elle qui permet à l’organisation de s’enrichir d’apports nouveaux, d’échapper à l‘entropie. La difficulté est donc de passer d’un monologue à un dialogue. Cette opposition entre monologue et dialogue n’est pas l’opposition entre discussion et exposé (Arnaud, 2011) mais entre une parole dont l’autre est exclu et une parole que l’autre est invité à s’approprier (Riordan, 2005). La communication à distance favorise la coexistence de monologues, le face-à-face favorise le dialogue ; un dialogue où chacun non seulement communique mais écoute la communication de l’autre. Ce dialogue repose sur un élément supplémentaire qui est la confiance que chacun accorde à la parole de l’autre.

En effet, la reconnaissance de la singularité permet le face-à-face et le face-à-face permet la construction d’interactions sociales. Mais le face-à-face peut aussi dégénérer en pugilat ou en homicide. Le face-à-face est une condition nécessaire mais non suffisante à la durabilité des organisations. Ce qui transforme une condition nécessaire mais non suffisante c’est la nature de ce face-à-face. Passer d’une relation de suspicion (fondée sur la divergence d’intérêts comme obstacle à la possibilité d’une réelle coopération) à une relation de confiance (fondée sur l’acceptation des différences comme possibilité de coopérer efficacement).

La relation de confiance dépend des personnes, elle ne s’impose pas. Mais les mécanismes de gouvernance, les normes et les institutions d’un territoire peuvent fournir le cadre dans lequel elle peut naître et se développer ou, au contraire, imposer un cadre qui la rende plus difficile. La peur du confit, le désir de maintenir des relations impersonnelles, la volonté d’apaisement des tensions, ont pour effet d’éviter la violence du face-à-face mais ils ont également pour conséquence d’interdire l’émergence de la confiance et donc, à terme, de détruire le ciment qui permet à une organisation de se développer.

BIBLIOGRAPHIE

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[1] Et, par conséquent, l’existence de frontières.

[2] Une recherche sur Google Scholar montre que les termes déclin (en français) ou decline (en anglais) appliqués aux organisations renvoient à des parties prenantes ou à des environnements naturels ou politiques. Le déclin des organisations est rarement un thème traité en tant que tel. En effet, l’organisation est généralement appréhendée comme une structure, un cadre contractuel au sein duquel le renouvellement vient des acteurs eux-mêmes (Fridenson, 1989). Une organisation qui décline est donc une organisation qui ne parvient plus à renouveler ses parties prenantes.

[3] Un courant académique (Levine, 1978) considère que c’est la raréfaction des ressources disponibles qui entraîne l’incapacité de l’organisation à s’adapter.

[4] Comme l’illustre une réplique de Clint Eastwood dans le film « Gran Torino » (2008) à propos des marques de voiture, l’insertion d’une organisation dans un territoire implique une forme d’engagement réciproque entre les citoyens du territoire concerné et l’organisation.

[5] John Galbraith (1952) observe que cette alternative n’existe pas systématiquement en raison de la concentration des marchés et de la construction des monopoles et oligopoles. En France, chacun peut être insatisfait du service rendu par la Sncf et pourtant ne pas pouvoir recourir à une entreprise alternative. Dans une telle situation, l’organisation en situation de monopole ou d’oligopole peut se satisfaire de l’état d’insatisfaction de certaines de ses parties prenantes sans pour autant voir sa survie menacée à court terme.

[6] On le voit notamment dans le rôle des clusters (par exemple, la Silicon Valley en Californie) ou des incubateurs d’entreprises pour favoriser les interactions sociales dans un cadre restreint où les acteurs sont amenés à partager un grand nombre de normes communes.

[7] La longévité de certaines plantes s’explique par leur capacité à faire évoluer leur identité voire à faire coexister plusieurs identités à partir d’une identité commune initiale.

[8] Ce constat a été fait par Elton Mayo dès 1933 en partant d’une situation impersonnelle d’absence de reconnaissance de la singularité des personnes pour aboutir (au départ sans l’avoir consciemment voulu), par le biais d’outils techniques de motivation, à une reconnaissance de la singularité des ouvrières impliquées dans le dispositif expérimental.

[9] Du bois est du bois indépendamment de la forêt d’où il provient et de la façon dont il a été coupé ; un être humain est une capacité de travail, physique ou intellectuelle, indépendamment de la personnalité et des sentiments de la personne.

[10] Le caractère commun d’une ressource n’efface pas sa singularité mais celle-ci n’est pas appréhendée. L’ouvrier intérimaire d’une usine de mille personnes est une capacité de travail avant d’être Pierre, Florence ou Rachid. Du lambris vendu en grande surface est un matériau exploitable avant d’être le produit de l’abattage et du découpage d’arbres uniques ayant poussé dans telle ou telle région.

[11] Max Weber (1920) en est une illustration.

[12] On ne s’associe pas avec des partenaires parce qu’on les a rencontrés par hasard mais parce qu’il y a eu des échanges, des discussions. Que ce soit dans le financement des start-ups ou dans le recrutement des employés, la dimension personnelle est ce qui explique le choix de soutenir un projet ou d’embaucher une personne plutôt qu’une autre.

[13] Le nombre de salariés, la nature des embauches, le montant des salaires négociés, la proportion d’hommes ou de femmes, la pyramide des âges, etc.

[14] Puisqu’à travers les prix on introduit une représentation de l’offre et de la demande qui est davantage représentative des rapports de force entre les acteurs que de l’équilibre entre une offre et une demande dans des conditions de concurrence pure et parfaite où tous les acteurs bénéficieraient d’une dotation initiale de ressources leur permettant d’agir sur les marchés.

[15] Les avions furtifs sont des avions qui au lieu de renvoyer les ondes reçues les absorbent et suppriment ainsi le feedback.


Auteur

Benoît PIGÉ
UBFC,
Université de Franche-Comté, Crego