Le changement organisationnel à l’heure du management durable

Nadia Hassani

-- Extrait balisé par Antoine Martin --

Dans une publication intitulée « Pour une application en IE[1] des principes d’action de la “thérapie brève systémique” (ou “thérapie stratégique”) » publiée en 2007, le Professeur en Sciences de l’information et de la communication Denis Benoit propose un canevas d’intervention général reprenant les cinq axes principaux des grilles de résolution des problèmes des intervenants systémiques brefs qu’il présente ainsi : 
Découvrir « qui est le client ? » : celui-ci peut être un individu ou un groupe disposé au changement, celui qui fait le plus d’efforts pour résoudre le problème, qui demande de l’aide ou se sent « concerné » par la situation (attraction ou répulsion). Le client constitue « le meilleur levier de changement ». 
Identifier « quel est le problème ? » : cette problématisation doit permettre de définir en termes actuels, concrets et interactionnels le point de vue du client concernant la situation problématique. 
Repérer « quelles ont été les tentatives de solution ? » : l’intervenant doit ensuite dégager le thème des actions entreprises et qui sont restées vaines pour tenter de résoudre le problème. 
Déterminer « quel est l’objectif minimal de l’intervention ? » : le client doit ici être accompagné pour formuler ce qui, selon lui, serait l’action la plus « minime » et la plus significative pour faire « un premier pas » vers la résolution de la situation qui lui pose problème. 
Définir « quelle est la position du client ? » : cette dernière étape doit permettre à l’intervenant de cerner le cadre conceptuel et émotionnel du client afin de pouvoir entrer dans sa « vision du monde » pour se faire accepter du système et ainsi initier efficacement le changement en « influençant efficacement son comportement » (Benoit, 2007) 
Alors que les intervenants sont confrontés quotidiennement à la singularité et la complexité des problèmes rencontrés au sein des organisations, le canevas général de l’intervention systémique brève « apparaît étonnamment simple, même si son application soulève d’importantes difficultés liées à la complexité des relations tant entre l’organisation et son contexte qu’entre l’intervenant et l’organisation » (Benoit D. , 2007).

Catégorie parente: Numéros ⎪in 1/2016 - Communication, information et savoir : quel management pour une organisation durable? ⎪Publication : 10 juin 2016

 

Catégorie parente: systémique brève
Publication : 16 octobre 2014
Création : 13 janvier 2017
Mis à jour : 13 janvier 2017

Le changement organisationnel à l’heure du management durable

Nadia Hassani

-- Extrait --

Que ce soit par manque d'attention, de formation ou de temps, le management peut se sentir parfois démuni pour répondre efficacement à des situations problématiques souvent synonymes de conflits interpersonnels. Alors que les cabinets de consulting auxquels ils sont habitués à faire appel prennent généralement plusieurs mois – voire plusieurs années – pour solutionner leur problème, les spécialistes de l’intervention systémique brève leur proposent une méthode de résolution des problèmes de communication qu’ils présentent souvent comme étant « rapide » et « efficace ». La systémique communicationnelle propre au modèle de Palo Alto développé au sein du Mental Research Institute par Don Jackson, Virginia Satir, Jule Riskin, Paul Watzlawick, Richard Fisch ou encore Jay Haley à la fin des années 1950’ considère exclusivement les systèmes humains comme des systèmes de relations et de communications et propose une nouvelle approche des situations problématiques. Lucy Gill, ex-chercheuse du Mental Research Institute et auteure du « best seller » intitulé « Comment réussir à travailler avec presque tout le monde ? » publié en 1999, a étudié pendant plus de huit ans le modèle des thérapies brèves systémiques et stratégiques aux côté de Dick Fisch et John Weakland avant de le transposer pendant trente ans aux organisations en proposant un canevas de résolution des problèmes de management et de communication. Le modèle des chercheurs californiens peut être considéré comme une rupture conceptuelle dans la mesure où la démarche systémique qu'il propose ne se focalise pas sur l'individu vivant une situation problématique, mais sur les interactions de l'ensemble des individus concernés par cette situation problématique qui les poussent involontairement à entretenir cette perturbation du système relationnel. D’un point de vue constructiviste, la résolution d’un problème consiste en la conversion d’une construction de la réalité difficile et douloureuse en une construction moins douloureuse ; l’intervenant systémique bref ne cherchera donc pas à apporter une solution immédiate au problème, mais à initier un changement permettant aux acteurs de porter un regard neuf sur leur réalité. Les changements de réalité peuvent être classés dans deux catégories distinctes : les  changements de type 1 (ou « changement 1 ») et les changements de type 2 (également appelés « changements 2 »). Le changement 1 est celui que nous administrons spontanément et le plus souvent avec une certaine efficacité. Pour résoudre un problème, le changement 1 reste à l’intérieur du système et conduit la personne à adopter une nouvelle stratégie sans remettre en cause les schémas fondamentaux sur lesquels il fonctionne. Dans ce cas, les diverses modifications qui ont lieu à l'intérieur d'un système ne bousculent en rien ce dernier. L'équilibre n'est donc pas rompu, et l'action n'interfère pas dans le fonctionnement du système qui reste stable. Le changement 2 nécessite quant à lui un changement de système, c’est à dire un changement de niveau. Ce constat est à mettre en relation avec le mode de fonctionnement des systèmes qui tendent à donner toujours la même réponse suite à des variations identiques de leur environnement. Ces réponses – qui s’inscrivent dans la même logique que ce qui a crée le problème – ne permettent pas toujours de s’adapter à un nouvel environnement. Le changement de type 2 agit directement sur les structures et l'ordre interne du groupe car comme l'affirme Paul Watzalwick, « un changement approprié dans un sous-système entraîne parfois une évolution majeure du système entier » (Watzlawick, 1991). Le système s'en trouve ainsi transformé de l’intérieur, et ce changement suppose une remise en cause des cadres et schémas fondamentaux, le plus souvent par une intervention extérieure, les individus restant en général prisonniers de leur cadre de référence. Le concept de changement 2 diffère par le fait qu'il : « modifie ce qui apparaît, vu du changement 1, comme une solution, parce que, vue dans la perspective du changement 2, cette “solution” se révèle être la clef de voûte du problème qu’on tente de résoudre. Alors que le changement 1 semble toujours reposer sur le bon sens (par exemple sur une recette du genre “plus de la même chose”), le changement 2 paraît bizarre, inattendu, contraire au bon sens : il existe un élément énigmatique et paradoxal dans le processus de changement » (Watzlawick, Weakland, & Fisch, 1975).   Pour illustrer ce concept, Paul Watzalwick prend l’exemple concret d’une mère qui accompagne sa fille à l’école. La mère reste avec sa fille pour éviter une crise de larmes comme si c’était la seule solution. Un matin, alors que la mère ne peut conduire sa fille pour une raison exceptionnelle, son père prend le relais. La petite fille pleure et se calme vite. Le lendemain sa mère la reconduit et tout se passe bien ; il n’y a pas de rechute. Les auteurs expliquent ce changement de comportement de la façon suivante : « l’absence de la mère un matin provoque une absence de comportement d’évitement, et le système se réorganise selon une nouvelle hypothèse de base » (Ibid.). Paul Watzalwick attire notre attention sur le fait que la distinction entre ces deux types de changement sont certes accessibles d'un point de vue théorique, mais beaucoup plus subtiles à appréhender en pratique. Partant de ce constat et de son expérience, il nous met en garde en affirmant qu'il serait très facile de  « confondre les deux niveaux de changement, et de prendre, devant des situations difficiles, des mesures qui, non seulement n’amènent pas la modification recherchée, mais aggravent le problème auquel on a appliqué la “solution” » (Watzlawick, Weakland, & Fisch, 1975). Des problèmes nouveaux peuvent même surgir consécutivement à des tentatives de solution inadaptées à la difficulté rencontrée. Grâce à de tels travaux de recherche, l’école de Palo Alto nous enseigne que la plupart des problèmes proviennent de situations dans lesquelles le type de changement 1 s’avère insuffisant, par conséquent c’est l’ensemble du système qui doit être redéfini : « De nombreuses difficultés, loin de se stabiliser, sont portées à s’intensifier, et à empirer, si on ne leur trouve pas de solution, ou si on leur donne une mauvaise solution – et tout particulièrement si on renforce une mauvaise solution » (Watzlawick, Weakland, & Fisch, 1975).

Catégorie parente: Numéros ⎪in 1/2016 - Communication, information et savoir : quel management pour une organisation durable? ⎪Publication : 10 juin 2016

 

Catégorie parente: systémique brève
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Création : 16 janvier 2017
Mis à jour : 16 janvier 2017