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Les réseaux de Leaders : au défi de l'altérité 

Audrey de Ceglie

Résumé : Face aux évolutions de leur environnement juridique, les organisations voient leur structure décisionnelle évoluer. De plus en plus de femmes deviennent des leaders et investissent les réseaux sociaux pour promouvoir leur carrière. Elle mettent alors en place une "communicologie genrée", véritable stratégie communicationnelles, différente de leurs homologues masculins.

Mots-clés : réseaux sociaux de leaders, communicologie genrée, stratégie communciationnelle, représentations

LES RÉSEAUX PROFESSIONNELS DE LEADERS : MODES DE COMMUNICATION ORGANISATIONNELLE

Nous constatons aujourd'hui au sein des organisations un : "extraordinaire développement des réseaux numériques [qui sont] en train de modifier les relations entre acteurs dans les entreprises et organisations. Les utilisateurs échangent données, informations et connaissances, ils tissent des liens à l’intérieur comme à l’extérieur, [ce] qui modifient de façon implicite ou explicite les équilibres: pouvoir, décisions, fonctionnement, etc" (Barlette, Bonnet et Al., 2013: 8). Les réseaux sont définis comme « un ensemble de personnes, organisations et autres entités sociales liés par un ensemble de relations sociales significatives » (Mercanti-Guerin, 2010). Ils construisent des modes d'interactions spécifiques entre acteurs via des processus communicationnels particuliers. Le réseau ne sera pas perçu comme "un groupe social, qui serait un ensemble défini par une communauté de caractéristiques, telle que les cadres et dont les membres n'entretiennent pas nécessairement des liens les uns avec les autres. Ce n’est pas non plus un champ ou un système d'action, qui serait des ensembles définis par une communauté de pratiques, d'intérêts ou d'enjeux. Ce n’est pas non plus une organisation (..)" (Grossetti, de Frederico, Milard, 2015 : 11); mais il sera perçu comme : "un ensemble de relations articulées entre elles" (Grossetti, de Frederico, Milard, 2015:11).

Les réseaux électroniques, favorisent les relations sociales, grâce à des valeurs partagées, permettent de construire et de faire passer des opinions plus marquées qu'une communication traditionnelle (De Ceglie, 2013, a). Nous verrons par exemple comment les leaders mentionnent leur tentative de “dosage” (Bonnet & Bonnet, 2008 : 99) : entre position dans l'entreprise et position sociale. Ces dispositifs de communication deviennent de nouveaux outils de management de carrières, véritables processus de collaboration et de coopération (De Ceglie, 2015). Ils favorisent la mise en place de processus sociaux d'information qui jouent un « rôle central dans la production de valeur ajoutée et dans la réalisation des missions des organisations » (Azkenazy & al., 2000 : 339-340). Comme le dit Bouillon (2006): ces dispositifs techniques d'information et de communication seraient « associés à des changements profonds des méthodes de travail et des organisations industrielles et commerciales » (Bouillon, 2006 :1) Eu égard au développement des réseaux sociaux, les entreprises doivent donc faire face à des évolutions organisationnelles, c’est-à-dire à une « logique d’adaptation de l’organisation au regard aussi bien de son environnement que d’elle-même » (Pesqueux, 2008 :85).

Ce développement numérique passe notamment par les réseaux sociaux inter-entreprise, mais également extra-entreprise, où les leaders viennent trouver des réponses à leurs différentes formes de management. Les sphères décisionnelles deviennent, notamment avec les lois sur la mixité, particulièrement confrontées à ces dispositifs socio-techniques de communication, qui construisent des collaborations et mettent en place des usages particuliers: "la question du lien entre organisation et technologie ouvre une perspective nouvelle qui explore l'articulation entre champs disciplinaires spécialisés. Le management des technologies organisationnelles vient considérer l'importance de l'organisation et de la technologie dans la même unité d'analyse […]. Le management des technologies organisationnelles vise-t-il la coopération des acteurs dans toute la chaîne de valeur ajoutée, dès le stade de la conception technologique ou organisationnelle " (Riccio, Bonnet & Dekorsy, 2009: 4).

Ces nouveaux réseaux de leaders  favorisent une autre façon de se confronter à l'autre et à soi. Ils créent de nouvelles formes de relations et d'interactions permettant de construire ensemble des représentations spécifiques de l'organisation, de la réalité professionnelle et de son mode de Management. Nous entendons par leader : "un bon communiquant, doté d'une vision stratégique qu'il va partager et autour de laquelle il va mobiliser les équipes [alors que] le manager est un gestionnaire, un planificateur, qui met l'accent sur la rationalité et le contrôle" (Zaleznik, 2004, 74-81).

Pour les leaders et particulièrement les femmes, ces réseaux sociaux, les aident à « vivre ensemble dans le monde » professionnel de l'entreprise : les femmes s'y manifestent par leur expérience en créant et en se confrontant à la parole des autres membres. Elles développent une intelligence collective, véritable conscience réflexive (Arendt, 1958). Les réseaux seront ainsi étudiés dans une approche complexe désireuse de « tisser ensemble » (Morin, 1990), une action collective et une vie individuelle (Lebrun, Volckrick, 2005, Volckrick, 2009).

  A travers l'étude des réseaux de leaders, nous verrons comment les interactions et liens qui se construisent, contribuent à cette création de valeurs et de significations communes. Contrairement à la structure formelle de l'organisation, les réseaux laissent aux leaders une plus grande marge de liberté, dans laquelle ils interagissent plus librement. Par les échanges interindividuels qu'ils produisent, ils constituent leur vision de l'organisation et de leur rôle. « Ce changement de perception, se construit grâce aux interactions et processus de médiation via le réseau » (Bernoux, citant Goffman, 2002 :  85). « Selon Goffman donc, le construit social est un mélange entre structures sociales et interactions. Les membres de l’organisation sont soumis aux normes officielles et aux valeurs définies par l’organisation, mais ses membres ont assez d’autonomie pour les contourner, les transformer, les adapter » (Bernoux, citant Goffman, 2002 : 85). C'est ce que font les leaders au sein des réseaux sociaux, véritables structures informelles, au sein desquelles les échanges sont plus libres que dans la structure formelle.

Pour cela nous tenterons de comprendre comment ces leaders construisent leur représentation du management et les valeurs associées en fonction des autres membres du réseau. Leur construction de carrière se fait-elle par le prisme du réseau ? Nous verrons comment par la perception des autres membres, ces femmes construisent des stratégies genrées  à travers les  "interrogations sur les façons dont l’autre peut être traité comme le produit d’un processus psychosocial de mise en altérité qui supporte des gradations allant de la reconnaissance d’une proximité et d’une similitude au positionnement dans une extériorité radicale" (Jodelet, 2005).

Notre intérêt ici n'est pas de faire une discrimination par le sexe des leaders mais par le genre. Le genre est « conçu comme le résultat d'un processus de socialisation définissant le rôle des deux sexes » (Rieffel, 2009 : 15). Il résulte d'une construction sociale établie en fonction des relations et des interactions crées tout au long de leur carrière et peut-être à travers les réseaux sociaux.

Nous avons, pour illustrer nos propos, utilisé une analyse de contenu de réseaux sociaux numériques de leaders (femmes et mixte), complétée par des entretiens semi-directifs. Notre objectif n'est pas de faire une discrimination par le sexe mais une analyse par le genre, car pour nous le genre est entendu comme : « un construit social qui s'élabore non pas en fonction du sexe biologique des individus mais des interactions sociales que les individus établissent. Cette notion permet de concilier deux propositions : le genre est un élément constitutif des relations sociales basées sur des différences perçues entre les genres; et le genre est un moyen de signifier des relations de pouvoir ». C'est cette seconde conception qui nous permettra dans notre observation de comprendre si des réseaux genrés élaborent une communicologie genrée et si cette dernière influence les modes de management des femmes leaders! (De Ceglie, 2015). Le terme « communicologie » est vu comme une science de la communication humaine, c'est-à-dire « l'étude des relations intellectuelles entre les Hommes » (Estivals, 1983: 58). Elle devient genrée car cette « communicologie » contribuerait à créer une intelligence collective, développerait des valeurs communes sur le genre (De Ceglie & Fauré, 2011), un capital social et favoriserait ainsi la construction de représentations genrées (De Ceglie, 2013, b). Ainsi, dire qu'un réseau de leaders est genré signifie que « les avantages et les désavantages, l’exploitation et le contrôle, l’action et l’émotion, les significations et les identités sont structurées par et à travers une distinction entre mâles et femelles, masculin et féminin » (Acker, 1990 : 146).

Grâce à cette étude, nous verrons la façon dont se construisent les représentations sociales de ces femmes, concernant leur rôle de leaders et les stratégies associées. En oscillant entre des valeurs partagées par et dans le réseau, pour certaines, et des valeurs différentes pour les autres, les stratégies de communication alternent selon des modes de fonctionnement genrés.  A travers ces relations et cette construction du genre, nous tenterons de démontrer la façon dont les structures sociales longtemps dominées par un paradigme communicationnel masculin (hiérarchie, compétition…), est en train d’inventer une nouvelle « communicologie » (Ashcraft et Mumby, 2004) plus basée sur des valeurs féminines (réseau, consensus…), voire des valeurs neutres (De Ceglie & Fauré, 2014).

Nous verrons, par exemple, que du fait d'être une femme leader les stratégies de communication et les échanges se différencient de ceux des hommes. La vie privée est souvent évoquée en parallèle de la vie professionnelle, ce qui est rarement le cas chez les leaders masculins. La conception interactionniste des organisations et des réseaux sociaux a pour ambition d'essayer de montrer, d'une part, la façon dont les réseaux sociaux de leaders se structurent et se forment autour de valeurs et de significations communes; et d'autre part, la manière dont ils peuvent être des outils managériaux d'aide aux changements organisationnels.  

ETUDE DE TERRAIN ET PREMIERS RÉSULTATS

Pour illustrer cette communication, nous allons vous présenter les premiers résultats d'une étude en cours d'élaboration. Nous avons décidé, pour comprendre les stratégies organisationnelles mises en pratiques par les leaders au sein des réseaux sociaux professionnels, d'utiliser des méthodes mixtes de recherche.  Les méthodes mixtes ont pour objectif : « de prendre en compte une pluralité de dimensions, de temporalités, d'environnements, d'instruments et d'acteurs inter reliés » (Aldebert & Rouzies, 2011). Notre étude repose ainsi sur une analyse de contenu couplée à un questionnaire d'entretiens. Cette étude à pour objectif de comprendre les raisons d'affiliation à un réseau et les stratégies communicationnelles qui s'y développent. Pour le moment, nous avons effectué un questionnaire d'entretien avec des questions ouvertes et semi-directives auprès d'une vingtaine de personnes participant au forum 100% Leadership 2013. Notre corpus est constitué, également de trois réseaux dits « féminins » et de trois réseaux apparemment « mixtes » mais parfois bien masculins.

Analyse de contenu[2]

Cette méthode est « un ensemble de techniques d'analyse des communications visant, par des procédures systémiques et objectives de description du contenu des énoncés, à obtenir des indicateurs (quantitatifs ou non) permettant l'inférence des connaissances relatives aux conditions de production/réception (variables inférées) de ces énoncés » (Bardin, 1977). Elle permet de comprendre les dynamiques de représentations sociales et le rôle important qu'elles ont dans la production/réception des énoncés (Négura, 2006). Dans notre étude cette méthode nous a permis d'étudier les stratégies de communication construites dans les réseaux sociaux. En se basant sur le discours produit dans le processus de communication, l'analyse de contenu permet à l'énoncé de devenir un indicateur des représentations qui la constituent. Cette méthode d'analyse de données peut s'appliquer à notre cas des réseaux car : « L’analyse de contenu est un ensemble d’instruments méthodologiques de plus en plus raffinés et en constante amélioration s’appliquant à des « discours » extrêmement diversifiés et fondés sur la déduction ainsi que l’inférence (Wallin, 2007 : 250). À travers l'étude des termes utilisés, nous avons tenté de comprendre les valeurs partagées par les membres du réseau et les communications associées.

Nous avons réalisé une analyse de contenu, sur les principaux réseaux de leaders hommes et femmes référencés dans les premières pages Google (2012), afin d’observer si des différences ou des similitudes se mettent en place dans les stratégies de communication. Pour cela nous avons étudié  six réseaux ou sites de femmes chefs d'entreprises  et quatre réseaux de chefs d'entreprises mixtes. L’analyse de contenu de ces sites avait pour objectif de repérer dans les pages des réseaux les termes et les traces qui avaient des valeurs genrées : homme, femme, réseau, performance, entreprendre... Les premiers constats révèlent que deux stratégies de communication se mettent en place :

  • Dans les réseaux pour femmes chefs d'entreprises: la stratégie de communication s'axe sur une comunicologie féminine : les termes utilisés se rapportent à des valeurs considérées comme plutôt féminines: « femme », « réseau », « solidarité », « aide »... Ces réseaux contribuent à favoriser des stratégies de coopération et d'entraide entre les femmes chefs d'entreprise. La plupart de ces réseaux sont des sites favorisant l'entraide et la coopération entre les membres. Ils proposent : des conseils et du coaching, des informations sur la place des femmes dans les instances décisionnaires où sur leur position face au travail, des liens utiles, des profils de femmes chefs d'entreprises... Certains sont très axés « féminin » comme « FCE », « AixElles » où le genre féminin est fortement mis en avant dans les textes et les contenus. Les termes utilisés révèlent parfois un discours revendicateur pour valoriser les femmes au détriment des hommes. Ces sites utilisent principalement le pronom « elle ». D'autres, en revanche, comme « action-de-femme » tentent de promouvoir un discours plus égalitaire entre hommes et femmes, comme l'exprime leur slogan : « femmes et hommes partenaires ». Ces réseaux ont pour objectif de faire reconnaître la femme en tant que dirigeante, alors que les réseaux d'hommes ont pour objectif de faire émerger le projet d'entreprise, pas l'entrepreneur.

  • Dans les réseaux pour hommes: la stratégie de communication est une communicologie moins genrée, bien que certains termes comme « homme, dirigeant, créateur... » ou l'utilisation du « il » comme pronom laisse parfois les traces de la masculinité. Certains comme « Paca entreprendre » proposent aux chefs d'entreprises (Homme/femmes) des concours de projets de création d'entreprises. Le discours est moins féminisé: ils s'adressent aussi bien à la gente féminine que masculine et utilise des termes plus neutres comme « entreprendre au lieu d'entreprenariat féminin ». Le réseau est utilisé comme un moyen de conseil pour arriver à ses fins : son projet d'entreprise. Les valeurs transmises sont plus axées sur un esprit de compétition que d'entraide : utilisation de termes comme « critères d'éligibilité, lauréats, critères de sélection, réussir.. »

Ces premiers résultats sont évidemment les prémices d’une recherche en cours qui nécessiterait de faire une analyse plus approfondie. Toutefois, ce que nous pouvons mettre en avant c’est que ces premières observations vont dans la continuité des travaux de Constantinidis sur les réseaux de femmes entrepreneures, qui révèlent un rejet des réseaux féminins : certainement perçus comme des outils stratégiques utilisant une communicologie genrée féminine voire féministe, plutôt que mixte. Pour compléter ces résultats nous avons réaliser un questionnaire auprès de Leaders.

Questionnaire d'entretiens

Le questionnaire est une méthode de recherche qui, en dressant une liste d'éléments spécifiques, nous aide à recueillir les informations qui nous intéressent (Fenneteau, 2002). Le format des questions et le mode d'administration influe sur les réponses apportés  (Fenneteau, 2002). Dans cette recherche nous avons opté pour un questionnaire auto-administré, à questions ouvertes, fermées et mixtes. Les questions fermées à modalité opposée, nous ont aidé pour avoir une homogénéité et une standardisation dans certaines informations (Fenneteau, 2002). Les questions ouvertes, nous ont permis d'avoir un point de vue plus personnel des sujets questionnés. Quand aux réponses mixtes, elles nous ont apporté des précisions sur le sujet traité. Les questionnaires ont été distribués au cours du Forum 100% Leadership[3], auprès des participants. Ce dernier avait pour objectif de connaître les attentes du réseau dans lequel les personnes s'investissent, de ce que les leaders entendent par leardership  et les formes de management et de communication. Nous avons récupéré 9 questionnaires d'entretien dont voici les résultats :

- La participation à un réseau est dans 6/ 9 pour faire des rencontres professionnelles, 3/9 pour échanger professionnellement, , 4/9 pour améliorer son réseau professionnel, 4/9 pour créer du lien, 3/9 échanger sur son métier et partager son expérience.

--> Le réseau est donc principalement utilisé comme lieu d'interactions professionnelles entre les acteurs. Par la communication et les échanges, il créait du lien social et du partage d'expérience.

- Être membre d'un réseau féminin permet pour 5/9 de créer des échanges pour mener à bien un projet d'entreprise, 3/9 de faire évoluer les représentations des décideurs, 3/9 de faire reconnaître le savoir faire des femmes, 2/9 de créer un état d'esprit collectif, 3/9 de mieux communiquer.

- Être membre d'un réseau d'hommes favorise pour : 5/9 l'ascension professionnelle, 6/9 créer des échanges, 2/9 créer un état d'esprit collectif, 2/9 évoluer la représentation des décideurs, 2/9 faire reconnaître le savoir faire des femmes

--> La différence entre les réseaux d'hommes et de femmes est clairement exprimée par les interviewés : le premier, favorise la carrière alors que le second, est un soutien professionnel et un outil pour faire évoluer les mentalités.

- Pour 7/9 : être une femme ne nécessite pas des valeurs managériales spécifiques

- Pour 6/9 : la communication des femmes responsables est différente de celle de leurs homologues masculins.

- Pour 8/9 : un réseau féminin ne permet pas une meilleure communication qu'un réseau masculin.

--> Au niveau managérial, les interviewés ne semblent pas faire de différence par le sexe, ce qui n'est pas le cas au niveau communicationnel. Les femmes comme nous le voyons par la suite, ont une forme de management plus organisé et consensuel, basé sur l'échange et l'interaction. Les hommes ont une forme de management plus influant et performant, dans un perspective à long terme, où la communication est basée sur la promotion. 

- Les personnes interrogées définissent le Leadership au féminin comme : consensuel, accompagnant, professionnel et appuyé sur l'expérience métier. Il est créateur de lien, efficace, organisé et réactif, mais souvent difficile car la femme doit prouver et solutionner d'avantage que l'homme.

- Le leadership masculin est entendu comme influant, mené sur le long terme et avec une prise de recul, basé sur la communication ou la manipulation, dans un objectif de résultats et de promotion et souvent plus simple que le leadership féminin.

- Pour deux personnes interrogées, les deux leaderships ne sont pas différents, il a pour objectif de mener les personnes sur un projet.

L'ensemble de ces résultats mettent en évidence que les réseaux de femmes et les réseaux d'hommes apportent des avantages professionnels (échanges, liens, savoir faire) et sont des bons moyens de communication. Si, selon cette étude, les réseaux d'hommes contribuent à favoriser l'ascension professionnelle, les réseaux de femmes apportent un soutien pour mener leur projet. Ces résultats montrent également que le management est différent selon le sexe du leader et basé sur des valeurs différentes. Pour finir, les réseaux quels qu'ils soient ne semblent pas avoir une meilleure communication. Les résultats révèlent d'ailleurs que les leaders font souvent partie des deux réseaux, car chacun apporte des perspectives différentes et complémentaires pour leur carrière et leur rôle professionnel.

CONCLUSION

A travers cette étude nous souhaitions montrer que les réseaux sociaux professionnels étaient des dispositifs de communication et d'interaction pour les leaders. Les résultats que nous avons pu observer vont dans ce sens car par les interactions et valeurs que les leaders viennent chercher dans les réseaux, ils peuvent trouver du soutien pour assumer leur poste et leur responsabilité. Nous nous étions demandé : si ces leaders construisaient leur représentation du management et les valeurs associées en fonction des autres membres du réseau? Et si leur construction de carrière se fait par le prisme du réseau ? La réponse est affirmative, les réseaux par le partage et les échanges qu'ils favorisent contribuent à apporter du soutien et des perspectives d'évolution. Ils construisent des stratégies de communication genrées permettant à chacun de trouver dans chaque type de réseau des éléments et des valeurs auxquels les leaders peuvent s'identifier.

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[1] Données tirées d'une étude APEC, 2012, L'égalité professionnelle entre les femmes et les hommes: état des lieux 2012. Consultable sur : "http://www.apec.fr/"

[2] Cette méthodologie a déjà été présentée dans l’article De Ceglie, A. (2012). Political Women's networks : can they be a new political communications tool, 5th EUPRERA Spring Symposium,17-18  Février 2012, Berlin.

[3] Forum 100% Leadership, 23 mai 2013 à Montpellier.


Auteurs

Audrey DE CEGLIE
Maître de conférences en Sciences de l'Information et de la Communication
LERASS-Céric
IUT Paul Sabatier - Toulouse


Citer cet article

De Ceglie, A. (2016). Les réseaux de Leaders : au défi de l'altérité. Actes de la 8ème édition du COSSI "L’information, la communication et les organisations, au défi de l’altérité", 15-17 juin 2016 - LERASS-Céric, Université Paul-Valéry, Montpellier, France.

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