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La communication corporate au défi de l'éthique organisationnelle pour une entreprise durable. Le cas des PME algériennes

Mohamed Chérif Madagh

Résumé : Cette étude porte sur l’apport de la communication dans la mise en valeur de l’éthique organisationnelle. En effet, la réalité des PME algérienne demeure à ce niveau problématique dans le sens où elles présentent un déficit sur les différents plans, humains,  managérial, organisationnel et communicationnel. Par conséquent, l’impact négatif de l’environnement ainsi que la logique de fonctionnement de ces PME n’ont pas permis la mise en œuvre et en valeur de l’éthique organisationnelle dans son sens managérial, de quête de sens et  d’identité. 


Mots clés :
Communication, Management, Ethique organisationnelle, Identité et quête du sens RH, Production de valeurs, Conduite de changement.

 

1- CONTEXTE ET PROBLÈME DE RECHERCHE

Notre intérêt scientifique à étudier la thématique de la communication corporate comme réponse au défi de l'éthique organisationnelle, réside dans son importance capitale dans la dynamique des organisations. Aujourd'hui, l'entreprise devient un espace de communication, de production de valeurs, de sens et d'éthique afin de répondre aux nouveaux impératifs qu'impose l'environnement de plus en plus complexe et mondialisé. La recherche de l'éthique organisationnelle est étroitement liée à la capacité des managers à former, diffuser et communiquer sans cesse aux ressources humaines les systèmes de valeurs recherchés, afin de pouvoir construire l'éthique de l'organisation. Cette dernière nécessite le développement des compétences comportementales, individuelles, collectives et organisationnelles.

La revue de littérature en communication et management a mis l'accent sur ces concepts, car ils constituent le noyau dur de la conduite du changement de l'entreprise citoyenne, communicante et productrice de sens. Notre contribution consiste à présenter une réflexion sur l'expérience que connaissent en la matière, les PME des secteurs de l’industrie et du bâtiment en Algérie. Cette problématique demeure d'actualité et nécessite l'étude des conditions préalables à  la mise en valeur de l'éthique organisationnelle. Nous envisageons à travers notre intervention de montrer l'importance des concepts de communication et d'éthique organisationnelle sur les plans du management et de l'organisation à travers une vision systémique. Par ailleurs, nous tenterons de  décrypter la réalité du contexte des PME et les écarts entre le discours du top management et la réalité perçue. Enfin, nous mettrons en relief l'importance de la communication dans la mise en valeur de l'éthique organisationnelle, au sein de l'entreprise. Nos axes de problématique, consistent à s’interroger sur la part de contribution de la communication corporate dans la recherche de l'éthique organisationnelle. De plus, nous situerons les efforts déployés par les acteurs et managers des Pme objets de notre cas d’étude, dans la recherche de l’éthique organisationnelle. S’agissant de notre méthode de recherche et de nos techniques d'investigations, nous ferons appel dans une première phase à l'analyse documentaire liée à l’évolution des PME en Algérie. Des entretiens approfondis ont été réalisé avec les propriétaires, acteurs et managers de ces PME, pour situer et décrypter leurs perceptions. Ces enquêtés ont fournis plus d’éclairages à notre guide d’entretien en répondant personnellement aux questions se rapportant à notre étude. L’anonymat des réponses a été assuré par nos soins. La technique d'observation constituera un apport scientifique complémentaire dans notre étude. Il demeure important de souligner que vu la sensibilité et la complexité du sujet traité, nous n’avons pu étudier en profondeur le comportement des partenaires de ces PME.

2- RECENSION DES ÉCRITS
2-1- Le concept d’éthique et ses exigences

2-2-1- Eléments de définition du concept d’éthique.

Le concept d’éthique prend de l’ampleur dans la vie des organisations. Ce concept a un sens profond et symbolise l’existence de la vie de l’homme et ses rapports interactifs avec d’autres. Certains auteurs comme Samuel Mercier montre que « l’éthique permet donc d’élaborer un certain nombre de règles dirigeants la conduite des individus pour distinguer la bonne et la mauvaise façon d’agir »[1]. Ce concept est davantage un acte managérial de conduite des hommes et du changement. D’autres auteurs comme Fabienne Cardot [2] écrit que :« L’éthique d’entreprise est une éthique en action, et donc, le plus souvent, derrière l’édiction de valeurs ou de principes, la firme choisit d’identifier un dirigeant chargé de développer les différentes missions qui feront du respect de l’éthique une réalité quotidienne du groupe : expliciter les fondamentaux et la politique éthique, les piloter par métier, organiser une fonction déontologique, sensibiliser et former le personnel, mettre en place la prévention des risques, promouvoir la démarche éthique, en assurer le reporting et faire connaitre les réalisations et résultats de la société». Pour Jean François Claude [3]: «L’éthique telle que nous l’entendons en référence à une tradition de réflexion incarnée par Aristote et actuellement par Paul Ricœur, part de l’individu. Elle se distingue de la morale, dans la mesure où elle consiste à agir en fonction, non plus de normes externes, mais d’une projection de ce que nous estimons bon. Elle consiste à se construire son propre point de vue sur la vie, en fonction d’un développement du meilleur de soi. Elle englobe ainsi la morale en la contextualisant. Elle est complémentaire à l’éthique des affaires en la personnalisant. L’éthique a été, à notre connaissance, peut abordée sous ce jour dans l’entreprise. Elle vient, en plus de notre technicité, élever le niveau d’exigence de notre conduite. En nous appuyant sur les travaux de Paul Ricœur, nous en proposons une approche opératoire en situation de travail dont la définition est la suivante : « Action qui consiste, en situation de travail, à construire et améliorer son rapport à soi, aux autres et à l’entreprise, dans une perspective de développement personnel et collectif. Elle comprend trois volets : Premièrement, le rapport éthique à nous-mêmes, dans lequel nous apprécions personnellement ce que nous faisons. Il a pour fil conducteur la construction de notre estime de soi. Deuxièmement, le rapport éthique aux autres, par lequel nous nous préoccupons de l’influence de notre conduite sur les autres. Il a pour fil conducteur opérationnel le fait de donner confiance. Enfin, le rapport éthique à l’entreprise, par lequel nous cherchons à mettre en correspondance notre projet personnel et celui de l’entreprise. Son fil conducteur est la production de sens»».

2-1-2- L’importance de l’éthique dans l'entreprise

Le concept d’éthique d’après les différentes définitions présentées porte dans son contenu un sens profond lié notamment à l’humain. Ce dernier constitue et constituera le moteur de tout projet d’entreprise et de conduite de changement.  L’éthique dans ce sens se construit en amont de tout projet par le top management de l'entreprise. Il faut noter dans ce sens que l’investissement de l’humain est déterminant notamment par des efforts de management, communication et de formation continus. Ces éléments constituent des moyens de réponse et d’écoute internes  et externes. Jean François Claude souligne dans ce sens :« Nous devons nous construire une représentation de l’entreprise désirable. C’est ce que nous appelons l’entreprise comme institution. Elle correspond à une entreprise qui réunit les conditions d’une vie sociale telle qu’on peut l’espérer dans une société démocratique. Elle justifie qu’on puisse s’y engager,non pas en la prenant béatement comme telle, mais en voulant la faire évoluer pour notre intérêt mais aussi pour le bien commun. Pour servir la promotion de l’entreprise comme institution, l’acteur éthique s’appuie sur ses valeurs. Pour garantir que ses valeurs correspondent à l’intérêt collectif, il y a lieu de les confronter aux domaines des valeurs de l’entreprise comme institution, qui sont celles de durée, de cohésion et de distinction. Mais aussi aux domaines des valeurs de l’entreprise agissant dans une société démocratique. Enfin, aux domaines de valeurs de l’acte d’entreprendre et qui sont celles de responsabilité, d’échange et de remise en cause[4] ». Pour sa part, l’auteure Fabienne Cardot[5] illustre trois formes d’éthique. Elle souligne à cet effet:« A travers le choix des valeurs et des principes, se dessinent trois formes d’éthiques d’entreprise, plus ou moins ambitieuses : une éthique de gouvernance, une éthique déontologique et une éthique des valeurs. La première est centrée sur le respect de la loi et sur la transparence ; elle conduit à informer tous les actionnaires, mais aussi le public, avec rigueur, sur la situation, la stratégie, les grands chiffres, les implantations, les fournisseurs, les conditions de travail, dans des rapports et des sites internet détaillés ; elle ressort de la bonne gouvernance mais aussi du développement durable, puisque la loi requiert de plus en plus d’informations sur les impacts environnementaux et sociaux des activités d’entreprise. L’éthique déontologique se détaille en codes de conduite, s’attache à prendre en compte toutes les situations à risque dans la conduite des affaires au-delà. ». Cet élément d'analyse nous permet de mettre en relief la part de contribution de l'organisation en termes d'éthique et de recherche de valeurs. L'organisation de l'entreprise d'aujourd'hui se caractérise par des changements importants notamment sur le plan humain, comportementale et socioculturel. L'organisation est davantage un espace d'apprentissage, de production du sens et de sens caché des hommes. 

Pour O. Vassel [6]: « Au niveau collectif, les valeurs sont censées remplir une fonction identitaire, constituer un facteur d'intégration et contribuer à la socialisation des individus. Au niveau individuel, elles permettent un investissement symbolique voire affectif sans lequel aucun groupe social ne parvient à se constituer et perdurer. Elles sont censées créer "du lien" entre les individus et constituer un facteur de motivation supplémentaire; elles justifient les modèles d'action, elles leur donnent un sens. L'organisation classique s'est longtemps focalisée sur les aspects techniques et matériels de ses activités où même le facteur humain a été chosifié et perçu comme un accessoire du système technique. En effet, la gestion de l'organisation a longtemps nié la spécificité de l'être humain et la nécessité de la comprendre pour mieux l'intégrer et la faire adhérer aux objectifs de l'entreprise ». Dans ce même sens le même auteur met en exergue le projet de l'organisation comme espace de production des valeurs et du sens. Il explique à cet effet que :" L'expression d'un projet commence avec la traduction des éléments fondateurs que constituent la raison d'être et la vision et s'incarne concrètement à travers trois éléments: une ambition, une volonté, et une stratégie. A ce titre, il se situe à l'origine, car découlant d'une vision, le projet exprime fondamentalement une ambition. Affirmer une ambition, ce n'est pas fixer quelques grands objectifs aussi "ambitieux" soient-ils. C'est englober dans un tout cohérent la raison d'être (ce que je suis, ce pourquoi j'existe, ce à quoi je crois) et la vision (comment je vois le monde). C'est à sa capacité à relier et à fédérer qu'on juge la valeur d'une ambition. Aussile projet constitue la traduction organisationnelle opérationnelle, et économique du couple vision / raison". L'analyse des propos de cet auteur demeure déterminante car elle nous permet de situer l'importance d'un projet au sein de l'entreprise. Cette dernière est avant tout perçue comme un espace de construction d'un projet commun, voir un espace d'interaction et de production de valeurs et de symboles allant dans le sens de la mise en valeur de l'éthique organisationnelle. Il est à noter que la recherche et la construction de l'éthique organisationnelle ne se bureaucratise pas et ne s'improvise pas. Ainsi, la RH devient un acte stratégique.  Jeans François Claude[7] mets l'accent dans ce cadre sur le management par les valeurs, il souligne, par ailleurs, que manager par les valeurs permet la réalisation d’une synergie permanente issue de la dynamique collective créée au sein de l’organisation : « Expliciter et faire vivre les valeurs, c’est dégager tout un champ de préférences, de volontarismes, d’idéaux qui constituent des références communes pour les collaborateurs. Peut-on coopérer sans préalablement trouver ce qui « fait vivre ensemble », c’est-à-dire un accord sur certaines valeurs, des normes et des règles ?  Cette toile de fond de points de repère communs, une fois constituée, n’est-elle pas en mesure de renforcer l’envie de travailler ensemble ? Ne va-t-elle pas favoriser une action de chacun orientée vers l’intérêt supérieur de l’entreprise ? ».De son coté, R. Reitter explique[8] : « ce que l’on veut être dépend de ce que l’on est…, ce que l’on est dépend également du contexte quotidien de l’action…, l’entreprise est productrice de symboles : ses rites, ses mythes ou ses histoires, ses tabous, ses valeurs, ses normes sociales, ses modèles et ses héros, ses codes vestimentaires, de langage, d’aménagement ou d’utilisation de l‘espace. De plus, aucune entreprise n’est indépendante de sa culture nationale d’origine ni de la langue qu’elle utilise. Toutes ces marques de l’identité collective forment un système qui a sa propre logique ». Ce même auteur ajoute que « la production de valeurs est également un processus évolutif, mais il porte en lui-même des forces d’inertie puissantes réfractaires au changement et préférant le confort de l’habitude ». Il souligne ainsi que : « l’entreprise comme l’individu et la nation, a une spécificité et une continuité. Elle est un système humain capable de s’engager dans des cercles vertueux ou des cercles vicieux la rendant inadaptée à ses marchés. Mais, s’il lui faut changer, il lui manque cette conscience d’elle-même. Elle ne peut changer que par l’action des hommes, et les hommes, s’ils restent dans l’entreprise, ont souvent de bonnes raisons de ne pas risquer l’aventure consistant à reposer les questions fondamentales : qu’est-ce que nous sommes ? Qu’est-ce que nous sommes ensemble ? Qu’est-ce que nous voulons être ? Comme tout projet qui concerne la construction d’une grande œuvre, la production de l’identité organisationnelle émane des interactions avec le milieu ambiant et de l'interdépendance des acteurs en interne, c’est la résultante de ces deux facteurs qui lui donne un sens et qui constitue la boussole des différents intervenants ». Le même auteur conclue ainsi son article : « Vivre c’est changer. Ce n’est pas le changement qui est inacceptable, c’est le changement qui ne serait que programmé et non porteur de sens ».

2-2- L’apport de la communication dans la mise en valeur de l'éthique organisationnelle

Comme nous l’avons analysé précédemment, la recherche de l’éthique est une affaire très sérieuse au sein des entreprises, il s’agit d’un processus complexe et multidimensionnel qui nécessite de la part des acteurs des efforts dans tous les sens et notamment sur le plan communicationnel. La capacité des acteurs à communiquer et animer les RH dans le projet de l'entreprise est devenue un acte de management déterminant. Dans ce même sens l'auteur "Thierry Wellhoff"[9] montre l'intérêt de la communication dans le projet de l'entreprise : « les valeurs ne sont pas une série de mots à « mettre à toutes les sauces » et ce n’est en les répétant à l’envi que les valeurs auront la chance d’être une réalité vécue tant en interne qu’en externe. Il ne s’agit pas d’imposer mais de fédérer et de convaincre. Communiquer signifie autant transmettre que partager. La communication des valeurs, en particulier, fait donc à la fois l’objet d’une communication formelle utilisant les différentes techniques de communication disponibles et une communication moins formelle, voire interpersonnelle, où il s’agira d’échanger et de partager les valeurs. Souvent, nous préférons parler de déploiement plutôt que de communication, tant il est important de souligner que cette phase doit être traitée avec beaucoup de finesse et de capacité d’adaptation aux différents publics. Le déploiement dans la première phase peut d’ailleurs être considéré comme faisant partie de la formalisation. Le déploiement des valeurs se décline en deux grandes directions : La première étant de fournir une plate-forme exploitable dans le management et les actes de communication en interne comme en externe. La seconde étant de sensibiliser et favoriser l’appropriation des valeurs par les collaborateurs de l’entreprise afin de faire partager une vision commune et de fédérer le discours de l’entreprise. Ces directions seront menées successivement ou en parallèle, selon les entreprises et leurs contextes ». Pour Phlippe MALAVAL[10] et autres « la communication dans les entreprises prend de l'ampleur et devient globale ». Ces auteurs mettent l'accent sur le concept de communication corporate. Ils précisent dans ce sens « l'organisation émane généralement de la Direction Générale ou du service de communication directement relié à la Direction Générale. La place qu'elle représente est très variable en fonction de la taille et de l'organisation de l'entreprise ».

2-3- Formalisation de l’éthique dans l’entreprise 

Après avoir analysé le contenu du concept de l’éthique, ses multiples dimensions et son lien avec le projet de l’entreprise, nous tenterons dans le présent point d’éclairer comment l’entreprise peut-elle formaliser et rendre concrétisable l’éthique ?. Le concept d’éthique doit trouver sa place sur le terrain de fonctionnement et ce sur les différents plans notamment celui lié à l’humain, organisationnel, etc. L’auteur Samuel Mercier[11] souligne à cet effet: « c’est à partir des années 1980 que  les codes et comités d’éthique sont apparus. La formalisation éthique apparait comme le signe le plus évident de l’engagement pris par une organisation de bien se conduire. Elle est donc essentiellement une démarche de réaffirmation du leadership qui trouve là le moyen de clarifier certains problèmes et de réaliser le vieux rêve de convergence des buts dans l’entreprise. La formalisation de l’éthique passe avant tout par  l’élaboration et la mise en valeurs d’un code d’éthique de changement qui consistera en  un acte de conduite permettant à l’ensemble des R.H de l’entreprise de disposer d’un langage et d’une culture commune et de normes de conduite comportementales».

2-3-1- Les rôles des acteurs et R.H dans la formalisation de l’éthique

L’implication des R.H dans le projet d’entreprise est d’une grande importance et ce afin d’assurer la concrétisation de l’éthique sur le terrain et donc sa légitimité sur les différents plans. Les efforts que déploient les acteurs des entreprises en matière de recherche d’éthique conditionnent leurs survies dans ce nouveau monde qui nécessite des pratiques d’écoute permettant de répondre aux exigences des consommateurs, investisseurs, etc. Samuel Mercier[12] souligne dans ce sens : « Il ne faudrait pas que la définition d'un code éthique et déontologique règle la question. Ces dispositifs de pilotage, de gestion et de management doivent aussi aider les salariés à se construire une conduite à la hauteur de ce qu’elle en attend. Tout un champ de réflexion sur le management est ainsi ouvert. Le développement d’une compétence éthique partagée entre le salarié et l’entreprise devrait permettre de réduire l’écart entre l’entreprise telle qu’elle se représente et telle qu’elle est vécue par ses salariés. Il faut pour cela que les salariés consolident leurs ressources éthiques et leur conduite de sujet. Ils y puiseront une manière d’être offensive qui concilie développement personnel et performance de l’entreprise. N’y-a-t-il pas des bougies à allumer dans la nuit noire? Il faut que l’entreprise assume de se relativiser pour configurer des situations de travail au service de la promotion de la qualité de conduite de leurs acteurs. N’est-ce pas un aspect de son fonctionnement de plus en plus stratégique ? ».

2-3-2- Les nouveaux rôles de la communication corporate dans la construction de l'éthique

Patrick D’HUMIERS[13] montre de son côté que la communication dans son approche globale répond aux nouveaux défis auxquels font face les organisations et entreprises modernes. Parmi ces nouveaux rôles on retient: « 1.Les salariés sont le socle de l’image. L’interne a pris un rôle décisif dans la fabrication de l’image/2. La nature du besoin d’information au sein des entreprises a changé.Les salariés veulent de vrais médias, informatifs et rapides. La pression des médias oblige à gérer l’information interne en cohérence et en temps réel avec l’information externe/3.Les dirigeants sont tenus de passer au maximum 10 à 20% de leur temps à s’expliquer et à rencontrer le personnel et les médias». Les managers leaders de l'entreprise d'aujourd'hui ne sont plus les gestionnaires qui agissent en techniciens. Ces derniers sont davantage des producteurs de sens et des constructeurs du projet de l'entreprise. Ce que Stephen R. Covey[14] montre à cet égard :"Le bambou chinois ne peut être planté qu'une fois le sol préparé à cet effet, et pendant quatre ans, la pousse minuscule apparait à la surface. Puis au cours de la cinquième année, le bambou se met à pousser…/… La culture de notre entreprise est un avantage que la concurrence ne peut imiter. La technologie peut être copiée, les connaissances acquises, mais la capacité de votre entreprise à collaborer efficacement, à se consacrer aux activités du cadre, à accorder la priorité aux priorités, est un plus qui ne peut être ni acheté, ni transféré, ni installé. Une culture au sein de laquelle règne la confiance et où sont stimulées la force latente est forcément une culture "maison" ».

3- MÉTHODE

L'enquête sur le terrain a été menée par nos soins sur la base d’une étude qualitative en recourant à l’enquête par entretien. A cet effet, un guide d’entretien a été élaboré contenant des questions qui répondent aux besoins de notre étude. En effet, nous avons organisé des entrevues avec 20 Présidents Directeurs Généraux de PME, dont la répartition par secteur d’activité se présente comme suit : 10 (industrie),05 (services),05( BTP).

4- RÉSULTATS

Parmi les réponses fournies aux  questions de notre guide d’entretien relatives au rôle de la communication dans l’entreprise, nous retenons que l'ensemble des acteurs entretenus montrent que la communication représente pour eux la circulation  du flux d'information relatif au fonctionnement de leurs entreprises. Ils ajoutent que la communication se limite à la transmission de l'information nécessaire à la réalisation de l'activité de l'entreprise. La logique dominante en matière de gestion demeure classique loin des principes du management qualitatif et universel. S’agissant des réponses fournies à la question n° 3 relative à l'orientation de la communication dans le sens de la production des valeurs et de la construction de l'éthique, la majorité des enquêtés signalent qu’ils déploient des efforts dans ce sens, mais sans faire appel à des politiques cohérentes et formalisées. En ce qui concerne la question n° 4, qui porte essentiellement sur le niveau d'apport de la communication dans le renforcement  de l'éthique, parmi l'ensemble des enquêtes observés par nos soins  "06" acteurs investissent dans la recherche de l'éthique organisationnelle, il s'agit d'efforts non soutenus par des politiques de communication claires et formalisées. Les autres enquêtés ne font que réagir  aux contraintes de leur environnement, en pratiquant une gestion quotidienne myope. La question "n° 05" demeure complémentaire à la précédente, car elle nous permet d'expliquer que l'effort que mènent actuellement ces acteurs est davantage lié à la recherche d'efficacité des voies de communication en interne et en externe. La recherche de construction de l'entreprise citoyenne de demain demeure un besoin nécessaire sauf que ces entreprises ne disposent pas encore de politiques adaptées dans ce sens. La question "n° 06" nous éclaire que malgré le déficit auquel font face ces entreprises en matière de management et de communication orientée recherche d'éthique organisationnelle, on retient que 06 enquêtés estiment qu'ils disposent de code d'éthique de leurs entreprise, mais sans cadre d'orientation ni de politique claire, cohérente et adaptées. Ces codes sont davantage administrés et non managés ou animés. La question "n° 07" demeure aussi pertinente car elle nous permet de situer la perception des acteurs sur le lien étroit entre le recrutement, le choix des RH et la recherche d'éthique organisationnelle. La majorité des enquêtés montrent clairement qu'ils mettent en valeur le lien et le considère comme déterminant, avec peu d'efforts de management et de communication. La question "n° 08" a pour objectif de situer le cadre régissant la communication et la recherche d'éthique avec l'environnement globalement. Les réponses fournies à cette question, soit la plupart des enquêtés estiment qu'ils investissent des efforts avec leur environnement sans disposer d'effort stratégique et de politique d'orientation. L'environnement de ces PME constitue un handicap contraignant les efforts investis par ces PME. 

Il est nécessaire de souligner à ce niveau que l’environnement actuel est caractérisé par une culture de méfiance et de réticence .Cet état de fait est lié étroitement au déficit en communication ainsi qu’à l’absence de transparence. En effet, parmi les difficultés inhérentes aux PME algériennes[15] (financement, innovation, productivité et compétitivité) nous citons : « -La gouvernance locale, le foncier, la lourdeur des procédures administratives,/-La maitrise de l’ingénierie bancaire est inexistante et la corruption administrative est de plus en plus généralisée ». Nous ajoutons à ce niveau, que l’état de l’économie algérienne actuel est dominé par des circuits informels qui pèsent négativement sur le fonctionnement de ces PME. L’informel prend le pas sur le formel .Ainsi, quelques soient leurs efforts déployés en communication et gestion de leurs activités au quotidien, elles se trouvent dans une situation de réaction face au phénomène de l’économie informelle. Ces éléments témoignent d’un manque de valorisation et d’accompagnement de l’initiative privée, ce qui affecte négativement le fonctionnement, l’état d’esprit et le développement du tissue des PME algériennes. D’autre part, suite  aux différentes missions accomplies par nos soins pour la mise à niveau des PME dans le cadre du 'programme MEDA’ (Mission conjointe avec des experts internationaux de l’Union européenne), nous avons retenu quelques éléments d'observations relatifs au cadre de fonctionnement de l'organisation de ces dernières: -Les comportements des acteurs et patrons sont dominés par un état d'esprit familial qui demeure parfois paradoxal car il ne favorise pas la culture managériale et organisationnelle moderne, à savoir la participation à la prise de décision./Cet état d'esprit n'est pas ouvert sur le monde du business et les techniques du management et du marketing moderne./-La logique dominante aujourd'hui dans ces entreprises repose sur les critères charismatiques du patron, la logique de l'honneur, et la centralisation accrue./La confusion des prérogatives et des missions des acteurs faute d'une GRH moderne et professionnelle./-La logique des compétences demeure déficitaire et moins présente./-Le système procédural constitue ainsi un handicap majeur laissant place à la gestion informelle./-La gestion des ressources humaines est limitée à une simple gestion administrative du personnel./-La formation et la conduite des changements ne constituent pas des préoccupations majeures des propriétaires de la PME./-La notion d’éthique organisationnelle dans son sens managérial demeure ainsi déficitaire.

5- DISCUSSION

Ces éléments d'analyse nous ont permis d'ouvrir le débat sur l'importance cruciale des aspects intangibles du fonctionnement de l'organisation ; comme le système de représentation individuelle et collective, le partage de valeurs, la production de l'identité en tant que moteur de la recherche d’éthique organisationnelle. Seulement, ces éléments immatériels ne peuvent ni s'acheter ni se transporter comme des marchandises, car il s'agit d'un construit de projet social et culturel en rapport avec l'organisation qui doit le forger à travers l'exercice d'un management centré d'avantage sur l'humain et ses dimensions multiples. Ceci constitue un axe de problématique pertinent  basé sur le souci permanent d'écoute et d'observation de la part du top management qui, à partir de la diffusion d'une vision claire, est en quête de synergie par la mise en oeuvre de pratiques managériales centrées sur la valorisation de l'autre et permettre ainsi de montrer la voie aux collaborateurs et de produire du sens et de la cohérence en direction de toutes les ressources humaines de l'entreprise.

Quels sont les voies et moyens qui permettent la réussite de la démarche de la conduite du changement et du renforcement identitaire par la mise en valeur de l’éthique organisationnelle? Comme le souligne à juste titre M. Crozier[16] le changement n'est pas une opération volontariste ponctuelle, il s'agit d'une démarche managériale appliquée au lancement d'un projet déterminant avec pour but d'opérer des transformations planifiées. En effet , la réussite d'un changement programmé est subordonnée à la mise en œuvre d'une démarche méthodique qui se traduit par un processus de socialisation, d'éducation et de formation des hommes impliquant à la mise en valeur et la production du sens de l'humain ainsi que la construction de véritable projet de PME allant dans le sens de l'éthique organisationnelle. Ainsi, nous estimons que le recours au management de la formation et de l'accompagnement des RH des PME devient désormais  un acte décisif .La formation est davantage un acte de conduite de changement tant sur le plan comportemental que celui lié au management, au développement des compétences dans tous les domaines. Repenser les PME est un acte stratégique permettant le passage d'une logique de gestion classique au management porteur de sens, de valeur et de recherche d'éthique organisationnelle.

6- CONCLUSION

Les PME constituent aujourd'hui le noyau dur du développement de l'économie et de la société en générale. Le recours aux techniques de management et de la communication s'impose aujourd'hui pour permettre la conduite du changement  et la modernisation des processus de gestion des PME en Algérie. La recherche d'éthique organisationnelle n'est pas simplement un discours mais il s'agit davantage d'efforts d'investissement de politique claire, cohérente et adaptée aux projets et aux exigences de la réalité des PME. Le management est l'art de la pratique, il constitue  la réponse des acteurs aux exigences de l'évolution de l'environnement des PME de plus en plus complexe .Dans l'expérience algérienne, malgré celle accumulée à nos jours dans ce domaine, l’ambiguïté  de la stratégie industrielle pèse lourdement sur ces entreprises. Il demeure encore de nos jours très difficile de créer  et de gérer une PME, car il s'agit d'un parcours périlleux et difficile, où l’environnement PESTEL demeure aussi lourd que contraignant à la dynamique de ces dernières.

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[3] Claude, J.F. (1998). L’éthique au service du management concilier autonomie et engagement pour l’entreprise. Paris : Editions  liaisons. sp.

[4]  Jean François Claude, Ibid. p149.

[5]  Cardot, F. (2006). L'éthique d'entreprise (collection que sais-je ?). Paris : P.U.F. sp.

[6] O. Vassel: Crise du sens, ed village mondial, s.d,  p. 51.

[7]Claude, J.F.(2001). Le management par les valeurs .Paris : Editions Liaisons.s.p.

[8]Reitter, R. L'identité au cœur du changement. Expansion Revue Management 98(3). p108-109.

[9] Wellhalf, T. (2009). Les valeurs, donner du sens, guider la communication construire la réputation. Paris : Eyrolles. p156.

[10] Malaval, P.Décaudin,J. (2012). Pentacom. Paris : Pearson. sp.

[11] Mercier, M. (1999). L'éthique dans les entreprises. Paris : La découverte. s.p.

[12] Ibid,sp

[13] D’Humier,P. sd. Le management de la communication. Paris : Eyrolles. sp.

[14] Covey, SR. (1995). Priorité aux priorités.  Paris : First. P 338.

[15] Gharbi,S. (mars 2011). Les PME/PMI en Algérie : état des lieux. Tunis : Cahiers du Lab. RII, Université du Littoral Côte d’Opale. P10.

[16] Crozier, M. (1982). On ne change pas la société par décret. Paris : MIT Editions. sp. 


Auteur

Mohamed Chérif MADAGH
Maître de Conférences
EHEC Alger – Algérie


 

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