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Pratiques informationnelles durables : 
De la littératie informationnelle à la culture de l’information en entreprise : quels enjeux et solutions pour l’innovation ?

Thomas Chabbert et Damien Fouché

Résumé : De nos jours, les entreprises et les organisations sont confrontées à un environnement concurrentiel fort qui leur impose, pour faire face aux nouveaux défis qu’ils doivent affronter, de déployer des processus d’innovation de manière rapide. Comment déployer de tels processus ? Et quelle place la culture de l’information occupe-t-elle dans le processus de création de la connaissance ? Nous proposons de nous interroger sur ces questions en mettant en relation durabilité de l’information, création de connaissances, et applications technologiques à la gestion de l’information.

Mots clés :
 pratiques informationnelles, durabilité, littératie, information, culture d’entreprise, innovation, concurrence, création de connaissances, gestion de l’information.
 
1. Culture de l’information vs culture informationnelle

A. Chante (2010), indique qu’au fil des années l’expression « culture de l’information », initialement intégrée à la sphère pédagogique, a trouvé plus largement sa place dans la société de la connaissance et la société de l’information. Il convient d’ailleurs de distinguer la culture informationnelle de la culture de l’information. La première notion est implantée “dans les savoirs construits par les sciences de l’information… c'est-à-dire référée à des théories, insérée dans une discipline scientifique qui reconnaît et qu’on reconnaît” (Couzinet, 2008), tandis que la deuxième notion “peut se définir comme la connaissance de ses propres intérêts et besoins, et la capacité à trouver [...], organiser [...], communiquer.” (Fabre, Couzinet, 2008). Dans une approche plus philosophique “la culture de l’information serait alors plutôt axée sur l’utilité, sur la technique permettant de dominer la nature par les objets, et la culture informationnelle sur la connaissance permettant de dominer la nature par la pensée, l’information étant un objet technico-scientifique relevant d’une production sociale” analyse A. Chante (op. cit.)[1].

Ces définitions ne sont pas exhaustives et ces termes continuent de faire débat. Par ailleurs, même si certains auteurs distinguent ces deux expressions, ils intègrent d’autres notions qui doivent être traitées individuellement. Or comme le précise A. Serres, s’appuyant que les idées de S. Chevillote, les termes “maîtrise de l’information”, “formation des usagers”, “méthodologie documentaire”, “intelligence informationnelle”, “culture informationnelle” ou “culture de l’information” parfois employés pour traduire information literacy [terme utilisé pour culture informationnelle dans son texte], ne sont pas des expressions équivalentes et correspondent à des approches et des réalités différentes.

En 2012, P. Corbel et G. Simoni, citant G. Dosi, rappellent la distinction entre information et connaissance. L’information est assimilée à un message ou un flux de messages, alors que la connaissance est une caractéristique intrinsèque de l’individu (savoir et savoir-faire).

La connaissance ainsi définie semble intimement liée au concept de littératie informationnelle (information literacy), dont la paternité est attribuée à Paul Zurkowski. Comme le rappelle Brigitte Simonnot, Paul Zurkowski introduit cette notion de littératie informationnelle en définissant l’information comme “des concepts ou des idées qu’une personne perçoit, évalue et assimile, ce qui renforce ou modifie le concept de réalité de l’individu et/ou son aptitude à agir” (1974). L’individu “info-lettré” (P. Zurkowski) aurait ainsi “appris les techniques et les compétences nécessaires pour utiliser une large palette d’outils d’information et les sources primaires, pour élaborer des solutions informationnelles à leurs problèmes”. Le concept de littératie informationnelle introduit donc effectivement l’acquisition des connaissances à l’échelle individuelle et de manière autodidacte. 

À l’échelle de l’organisation, il est nécessaire d’engager une nouvelle approche en termes de “connaissance collective”, ou de “culture collective de l’information”. Le caractère novateur de cette approche, qui reste encore à généraliser, repose sur la faculté de mutualisation et d'absorption de l’information nouvelle ou existante, combinée à l’analyse et l’interprétation du message, de manière collective au sein d’une organisation.

Dans un tel cadre, L’enjeu principal pour les entreprises est la pérennisation de la connaissance dans l’optique de la rendre durable. Selon P. Corbel et G. Simoni, le partage devient alors un processus clé du management des connaissances.

2. De la littératie informationnelle à la culture de l’information dans le processus de fabrication de connaissances pour les organisations.

L’information et la connaissance sont aujourd’hui considérées comme des valeurs économiques permettant le développement (Rosado et Bélisle, 2006). Nous nous proposons de nous interroger, dans cette communication, sur la manière dont peut être introduite une culture de l’information durable dans les organisations, en travaillant sur la mutation progressive de l’individu illettré (dans un contexte informationnel) à l’individu info-lettré placé dans un contexte de mutualisation durable des connaissances.

Nous avons dans ce cadre décidé de diriger nos recherches selon deux axes principaux :

  • Dans un premier temps, nous verrons comment et à quel niveau interviennent les pratiques informationnelles durables au sein même des étapes d’innovation en entreprise. En ce sens, nous observerons pourquoi il est important pour les organisations de placer l’humain et la connaissance au cœur du processus de création.
  • Dans un second temps, nous mettrons en exergue la nécessité pour les entreprises de s’interroger sur la manière dont la connaissance est créée au sein de l’organisation, notamment en reprenant les notions de connaissance tacite et explicite, ainsi que sur la mise en place de processus de gestion de cette dernière. Nous nous interrogerons également sur l’indispensable lien entre pratiques organisationnelles humaines (tant à l’échelle individuelle qu’à celle de l’entreprise) et nouveaux outils informatiques à disposition de la gestion de l’information et des connaissances. 
3. La connaissance au service de l’innovation

Longtemps les théories du management ont été développées en distinction des théories de l’innovation. Or le contexte concurrentiel actuel, dans lequel évoluent les entreprises, impose de redoubler de créativité et d’innovation pour rester attractif.

Pour ce faire, il est nécessaire pour les organisations de désormais se tourner vers des ressources jusqu'alors restées trop peu exploitées. Parmi elles, nous pouvons citer le capital immatériel et plus précisément la capitalisation des connaissances créées au sein de l’entreprise, en plaçant le travailleur du savoir au centre du processus de création.

Trop longtemps sous-exploité par les entreprises au profit des quantités et des volumes de production, le management de la connaissance doit aujourd’hui avoir pour vocation d’inscrire l’organisation dans une démarche d’innovation, facteur clé de réussite et de compétitivité.

C’est ce que nous rappelle Petter Drucker dans son ouvrage Management challenges of the XXIst Century (1999),à travers la phrase « La connaissance est notre source de richesse. Appliquée aux tâches que nous savons déjà faire, elle est productivité. Appliquée aux tâches nouvelles, elle devient innovation. » (Drucker, 1999). Dans son ouvrage, Drucker met alors en évidence tout l’intérêt de manager la connaissance au sein d’une organisation, afin qu’elle devienne innovation puis productivité. Pour impulser l’innovation à l’échelle de l’organisation, il est nécessaire d’engager une nouvelle approche en termes de “connaissance collective”, ou de “culture collective de l’information”. Il est en effet indispensable de relever l’importance de l’aspect collaboratif et de mutualisation du savoir. Le caractère novateur de cette approche, repose sur la faculté de mutualisation et d'absorption de l’information nouvelle ou existante, combinée à l’analyse et l’interprétation du message, de manière collective au sein d’une organisation.

Dans ses recherches, Debra M. Amidon considère l’entreprise du point de vue de sa richesse de l’immatériel, et constate que celle-ci réside dans chaque être humain et dans chaque échange d’idées. « Ce sont ces connaissances obtenues notamment par l’apprentissage, qui se traduiront par des idées et donc des avantages compétitifs » - sous-entendu par l’innovation. De plus, Debra M. Amidon soutenu par Brown et Duguid, met en avant l’émergence de communautés de pratiques de la connaissance, au sein d’une même organisation, faisant apparaitre le capital intellectuel de l’entreprise comme l’actif le plus précieux. Nous pouvons bien entendu voir un lien entre ces propos et la notion de travailleur du savoir de Peter Drucker.

Dans un tel cadre, la notion de “durabilité de l’information” émerge chez plusieurs auteurs. En management des connaissances, L. Argote définit par exemple le processus de durabilité des connaissances comme “la rétention de l’information ou capitalisation, la création de nouvelles connaissances source d’innovation et enfin le partage des connaissances novatrices dans un esprit de durabilité et pérennité”. Pour leur part, Simon (1945), Nonaka et Takeuchi (1994, 1995)mettent en avant la notion de vision élargie des connaissances (tacites et explicites) mise au service de l’innovation, en créant une émulsion intellectuelle par la mise en commun de connaissances d’origines différentes. L’innovation nait donc de la mutualisation des connaissances. Elle est le résultat de la réflexion de chaque individu. Le partage des savoir et l’apprentissage est pour l’organisation l’assurance d’une non-perte de son savoir et son savoir-faire.

L’organisation holistique est plus forte. Il faut raisonner en termes d’unité, de réseau, dans lequel la connaissance circule librement en la rendant accessible de tous. Une organisation basée sur la mutualisation des connaissances signifie avoir un langage commun. C’est à ce niveau du processus de l’innovation qu’intervient tout l’intérêt d’avoir un management de partage structuré, à distinguer du management organisé. La structuration est à ce niveau est la première roue de l’engrenage qui permettra d’inscrire l’organisation apprenante dans une démarche d’innovation par le management des connaissances. Cela s’explique par le besoin de trouver ou de retrouver l’information utile dans un univers complexe qu’est l’entreprise, afin de permettre à l’individu de s’imprégner du savoir recherché, qui lui apportera les connaissances nécessaires pour l’émergence d’idées nouvelles. C’est cet apport en connaissance qui permettra à l’individu apprenant d’être force de proposition, élément  requis à la création de nouveaux projets innovants. Dans l’entreprise réseau, le collectif est supérieur à l’individuel. La durabilité induit par conséquent une structuration des connaissances produites par l’organisation et la structuration des connaissances induit l’apprentissage de nouveaux savoirs créateur d’idées nouvelles. Management des connaissances et management de l’innovation sont ici indissociables.

4. Une prise de conscience des chercheurs…

Pour arriver à un tel résultat, Peter Drucker (1999) préconise de réaliser un audit interne de l’organisation. Dans son rapport, il aborde deux points d’audit pouvant être ramenés à notre problématique de durabilité de l’information. Le premier point à évaluer est l’aspect collaboratif dans lequel se mêlent connaissances tacites et explicites, qui sont le fondement de l’innovation par la connaissance. L’audit a pour objectif d’identifier les individus au sein de l’organisation capables de gérer les idées nouvelles émanant de la collaboration. Ces individus deviennent alors managers des idées émergentes. Le deuxième point de l’audit est d’évaluer le réseau apprenant. Il faut alors concevoir l’innovation comme une chaîne de valeur dans laquelle l’organisation est le lieu de l’apprentissage. C’est un investissement sur les capacités futures des employés ; il doit être considéré comme un moyen d’incubation de l’idée nouvelle. De plus, le réseau apprenant est la meilleure façon de capitaliser les connaissances de l’organisation, en les maintenant actives, puisqu’une connaissance même formalisée perd sa valeur si elle n’est pas n’est pas utilisée. 

Cette évolution prenant en compte l’aspect collaboratif en management de l’innovation, s’illustre par de nombreuses études telles que « How social Technologies drive Business Success » réalisée par l’institut Millward Brown et le rapport « L’entreprise du futur » réalisé par la Future Fondation, auprès de 3500 organisations, pour le compte de Google Entreprise. Ces dernières illustrent parfaitement les notions théoriques énoncées précédemment. En effet ces études récentes, mettent en évidence le besoin des organisations en management des connaissances. Ce besoin est d’autant plus fort que le contexte économique actuel est des plus hostiles.

L’innovation par le management des connaissances apparait comme un moyen efficace et peu onéreux pour entreprendre une marche vers un gain de productivité. Il ressort ainsi que 57% (Future Foundation, 2012. Etude "L'entreprise du futur")des individus travaillant en entreprise apprécient l’aspect collaboratif au travail. De plus 54% (même source) des individus interrogés estiment que les meilleures idées sont issues d’interactions avec les collègues. Nous pouvons donc établir un lien entre mutualisation des connaissances et processus d’innovation avec un taux d’imbrication de ces deux notions s’élevant à 81% (Millward Brown, 2012,  « How social technologies drive business success »). Nous notons ici une réelle volonté de la part des organisations de considérer la mutualisation des connaissances comme moteur de l’innovation. Toute la difficulté est alors de savoir comment manager cette connaissance afin de la capitaliser et la rendre durable pour l’organisation ?

C’est à ce niveau qu’intervient la structuration des connaissances, phase imputable à l’utilisation d’outils collaboratifs et sociaux pour la diffusion des connaissances car, rappelons-le, la connaissance est la ressource la plus importante d’une organisation. Bien identifiée et couplée avec un outil collaboratif, la connaissance permet à l’organisation d’obtenir un gain de productivité d’une moyenne de 22% (Millward Brown, 2012) selon la relation tripartite qui met la connaissance au service de l’innovation et de la productivité, puis l’innovation au service de la productivité et plaçant au centre du schéma la collaboration et le partage. Ce processus est rendu possible grâce au travail initialement réalisé de structuration qui se traduit par un gain de rapidité et une identification plus rapide de l’information pertinente, permettant d’entreprendre un processus d’apprentissage, mais aussi par le partage des connaissances codifiées dans un langage commun entre les individus afin de faire naître de nouvelles idées innovantes. Selon l’institut Millward Brown (2012), ces pratiques se traduisent par une diminution du temps de développement d’un nouveau produit de 21%.

5. … appelant une mise en pratique

Des connaissances identifiées et structurées, partagées entre communautés de pratiques présentes dans l’organisation apprenante, créent l’émulsion intellectuelle qui donne naissance à de nouvelles idées innovantes : voilà comment le management des connaissances peut être mis au service de l’innovation.

Le management de la connaissance doit  nécessairement passer par l’identification des différentes étapes nécessaires à la création dans un premier temps, puis au partage efficace dans un second temps, de la connaissance. Selon S. Haefliger (2002), la création de connaissances pour les organisations s’opère traditionnellement en trois points : tout d’abord, l’humain se place en tant que « récepteur » de données brutes. Afin d’être interprétées, celles-ci doivent posséder une unité de format, un standard de mesure pour un collectif. Elles deviennent par la suite des informations après avoir subi un tri, une organisation dans le but de délivrer un message sous une forme visible, imaginée, orale ou écrite. Ces informations deviendront alors connaissances seulement après avoir été interprétées, regroupées, et éventuellement consignées sur un support. Ainsi est créée la connaissance.

Cependant, si ce processus est ancré profondément au sein de chaque individu, il n’en va pas de même à l’échelle collective. La problématique du management des connaissances se positionne alors à cette étape : une fois créée, acquise, et utilisée, que devient cette connaissance ? Est-elle réutilisable ? Comment y accéder de manière efficace ? Peut-elle être transmise ? Quel était son processus de création ?

L’objectif est pour l’organisation de traduire un automatisme individuel conditionné par l’entreprise depuis de nombreuses années en processus collectif, facteur d’innovation. À ce titre, Nonaka et Takeuchi, dans « La connaissance créatrice : Dynamique de l’entreprise apprenante » (1996), nous offrent des pistes de réflexion en proposant non plus un, mais deux types de connaissances sur lesquels les entreprises doivent se pencher :

  • La connaissance explicite : « connaissance codifiée, transmissible dans un langage formel et systématique ». Il s’agit de la connaissance créée selon les trois points cités précédemment.
  • La connaissance tacite : « enracinée dans l’action, les routines, dans un contexte spécifique ».

C’est  à cette connaissance tacite à laquelle les entreprises doivent aujourd’hui s’intéresser. La connaissance tacite améliore en effet la mise en réseau des différents acteurs, et le partage efficace du savoir au sein de l’organisation. Nonaka continue sa réflexion et présente le modèle SECI (1994), matrice de la spirale d’apprentissage. La création et la capitalisation des connaissances interviendraient alors selon trois niveaux et quatre modes de conversion permettant une boucle vertueuse du savoir. Le premier niveau est le niveau individuel. Il représente l’autonomie d’expérimenter, la création de connaissances par l’expérience et la recherche individuelle. C’est en somme la transformation de l’individu qui, dans l’environnement de son entreprise, va passer d’un état « d’illettré informationnel » à un état d’info-lettré. Le deuxième niveau de création et de capitalisation des connaissances est le groupe, source d’interactions et de dialogue. Enfin, le troisième niveau est l’entreprise, qui inscrit une « compétition » pour l’individu ou le groupe pour l’accès à une ressource. Ces trois niveaux sont axés autour de quatre modes de conversion qui permettent aux individus de se transmettre des connaissances au sein de l’organisation :

  • La socialisation : de la connaissance tacite à la connaissance tacite. Les individus partagent leurs expériences. Le récepteur n’a pas conscience d’apprendre.
  • L’externalisation : de la connaissance tacite à la connaissance explicite. Les connaissances tacites peuvent être formalisées (par des règles écrites par exemple).
  • La combinaison : de la connaissance explicite à la connaissance explicite. Il peut s’agir de la création de bases de connaissances collectives par exemple, permettant une meilleure compréhension d’un concept.
  • L’internalisation : de la connaissance explicite à la connaissance tacite. Il s’agit de l’apprentissage de l’individu par l’expérience.

Dans le cadre du management des connaissances il est nécessaire de créer l’environnement favorable pour l’employé afin de mettre en place et de faciliter l’autorégulation d’une boucle créatrice de connaissances comme celle dont Nonaka fait mention. Il s’agira pour l’entreprise d’intervenir et de mettre en place des procédés à chaque niveau de création de connaissances afin d’en identifier les différentes étapes. Joanna Pomian (2001) introduit en ce sens la notion « d’épreuves », au cours desquelles la connaissance dans l’organisation est créée. Ces épreuves interviennent dans des situations où l’individu ne peut pas reconduire une problématique et une solution existante et récurrente à l’identique. Ces épreuves sont très fréquentes dans les organisations et grandement créatrices de connaissances. Elles interviennent notamment dans la gestion de projets en entreprises, où deux employés sur des projets similaires auront nécessairement des « besoins en connaissances » communs. Il est alors nécessaire pour les employés d’identifier les différents types de besoins (techniques ou organisationnels)et les individus auxquels ils sont rattachés. Tout l’enjeu pour l’entreprise est alors de « faciliter l’examen des épreuves » grâce à l’analyse détaillée de chacune des tâches à effectuer pour atteindre l’objectif, ainsi que la mise en place de supports de consignation. Pomian (2001), décrit trois types de supports de consignation utiles à la gestion des connaissances en entreprise :

  • Le tableau de description des épreuves : Il s’agit pour l’individu d’indiquer le nom des épreuves pour réaliser une mission (en listant ses tâches principales), puis de décrire les connaissances créées à l’issue de l’épreuve. En découlera alors une liste des besoins en connaissances pour réitérer l’épreuve ultérieurement. L’individu devra également y inscrire le support de consignation sur lequel les étapes de la création de connaissances sont inscrites.
  • Le tableau de description de la boucle d’apprentissage : Il s’agit de déterminer, pour chaque métier de l’entreprise les connaissances principales, secondaires, mais également satellites à la pratique de la fonction. Ce tableau décline alors plusieurs niveaux de connaissances et permet de distinguer le débutant, le spécialiste, et l’expert du domaine.
  • Le tableau d’analyse de la boucle de retour d’expérience : Il s’agit d’une matrice croisée où chaque service (ou pôle) d’une entreprise y décrit les échanges avec les autres services avec lesquels il est en interaction. Le tableau permet de mettre en évidence les défaillances de communication.

Ces trois outils de consignation ont tous pour objectif de faire prendre conscience des pertes de connaissances au sein des entreprises. Ils agissent ainsi chacun à un niveau de la création de connaissance dans une organisation, de manière à favoriser la transformation de connaissances tacites en connaissances explicites elles-mêmes génératrices de connaissances tacites (externalisation et internalisation, Nonaka, 1994).

6. Un besoin de structuration par la technologie

Cette consignation des connaissances, indispensable à la matrice SECI et aux trois tableaux de Pomian, et nécessaire aux organisations, met en évidence une seconde problématique relative à l’accès à la ressource documentaire. Si aujourd’hui un maillage de connaissances collectives humaines combiné à des supports de consignations peut conduire à l’innovation, il est nécessaire pour les organisations de s’interroger sur la forme que cette dernière doit prendre, et surtout sur la manière dont ses collaborateurs peuvent y accéder. Dans ce cadre, l’informatique fait aujourd’hui indéniablement l’unanimité en tant que support de connaissances collectives au sein des entreprises. Mais si la notion de durabilité de l’information intervient pour nombre de ces dernières dans un contexte temporel, elle n’est que trop peu prise en compte dans un contexte d’accessibilité durable participant au processus de créations de connaissances.

Ainsi, la notion de recherche d’informations apparaît indispensablement liée à celle de durabilité. Cette notion est apparue avec la naissance des premiers ordinateurs dans les années 1950. La question de l’archivage des données et les moyens de les retrouver plus simplement, rapidement et le plus pertinemment possible est alors posée. Aujourd’hui, la production de quantités de données est telle au sein même des entreprises que cette notion doit plus que jamais être travaillée. Comment permettre à l’ensemble des collaborateurs d’une entreprise d’accéder à l’information désirée le plus rapidement possible ?

C’est dans ce cadre que la structuration de l’information devient un enjeu majeur pour de nombreuses entreprises. Il existe aujourd’hui trois types de données numériques : les données structurées, les données non structurées, et enfin les données semi-structurées. L’information structurée peut être définie comme une donnée pouvant être stockée dans une  base de données et ayant une architecture interne cohérente et prédéfinie (tableau ou table) pouvant être traitée par un ordinateur. L’intérêt de ces données est une plus grande simplicité de traitement, les données étant formatées de manière standard. Ce type de données ne représente qu’une infime partie de la masse de données qui est créée.

À l’inverse, les données non structurées sont plus compliquées à traiter automatiquement car impossible à ranger dans une table. Ces données non structurées sont le plus souvent des vidéos, des bandes sonores, des articles de presse, une image, un texte... Cependant, certaines données dites semi-structurées comportent les deux caractéristiques. Ces documents souvent sous forme de formulaires comportent des champs prédéfinis tels qu’une date, une extension de fichier, un objet… Les e-mails sont également à ce titre des données semi-structurées, possédant à la fois un corps non structuré et des données d’identification structurées (expéditeur, destinataire, sujet…)..

L’enjeu pour l’entreprise est de favoriser la structuration de l’information créée par les collaborateurs, avec pour objectif la création d’espaces centralisés où tous les documents de seraient en relation. Il s’agit là de décloisonnement informationnel permettant à chaque individu de l’organisation de trouver des documents sans même les chercher. La société Antidot (2011), spécialisée dans la création de suites logicielles favorisant la maîtrise de l’information, illustre parfaitement les bénéfices tirés par ces nouveaux systèmes. Par exemple, une réunion est organisée autour d’un concept pour un projet. Cette réunion génère des comptes-rendus, des courriels, et d’autres documents en rapport. L’espace centralisé permet alors d’identifier les différents acteurs de se projet, et propose automatiquement l’accès aux données générées. Mais cela peut également aller plus loin : si une fiche produit est créée par l’un des auteurs, cette centralisation pourra également suggérer l’ajout d’éléments présents dans les comptes-rendus ou les courriels échangés. Ainsi, plus les données créées en entreprises sont structurées, plus cet espace centralisé permettra une sélection pertinence de l’information pour les collaborateurs.

Conclusion 

Au cours de nos recherches, nous avons pu voir que la notion de la culture de l’information en entreprise a souvent été associée à l’innovation. Le management des connaissances semble en ce sens un enjeu actuel et futur pour les entreprises. Cela passe évidemment par l’identification des sources et acteurs de la création de connaissances en entreprise, mais également par la mise en place de moyens matériels et humains à la gestion de l’information, donc de la connaissance. 

La notion de durabilité de l’information est intervenue tout au long de nos recherches. Tout d’abord dans le processus de création puis de gestion des connaissances au sein des organisations : les scientifiques y voient la capitalisation et le partage des connaissances comme nécessairement inscrits dans le processus d’innovation en entreprise, et l’indispensable nécessité de mettre en réseau, de créer un maillage de connaissances. Mais également par la suite dans la gestion informatisée de l’information : durabilité, s’inscrivant tant dans une problématique d’accès à long terme, que dans celle d’un accès facilité par une mise en réseau intelligente.

Toutes ces problématiques sont traitées depuis de nombreuses années par les scientifiques. Les entreprises y sont également de plus en plus sensibles. De nouveaux acteurs apparaissent, proposant notamment des solutions de gestion de l’information, à l’image de la société Antidot que nous avons mentionnée. La culture de l’information passe donc par la durabilité de l’information, et apparait de plus en plus pour les entreprises comme étant au cœur même du processus d’innovation.

Bibliographie

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[1] S’appuyant sur les auteurs Chapron Françoise et Delamotte Eric, Conclusion : Culture(s) informationnelle(s) et/ou culture de l’information : des pratiques à la formation (2010) 


Auteurs

Thomas CHABBERT
Etudiant en Sciences de l'Information et de la Communication
IAE Poitiers

Damien FOUCHE
Etudiant en Sciences de l'Information et de la Communication
IAE Poitiers


Citer cet article

Chabbert, T. et Fouché, D. (2013). Pratiques informationnelles durables : De la littératie informationnelles à la culture de l'information en entreprise : quels enjeux et solution pour l'innovation ? Actes de la 5ème édition du COSSI "La culture de l'information et les pratiques informationnelles durables", 19-21 juin 2013 - Université de Moncton, campus de Shippagan, Canada.


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